ПЕРСОНАЛЬНАЯ ЭФФЕКТИВНОСТЬ. ЭФФЕКТИВНОСТЬ В СИСТЕМЕ - Ирина Вязёнова
Ум, эмоции, время …
Порой мы спрашиваем себя: «Почему мне не хватает времени?
Почему яркие идеи рождаются у единиц? Как управлять своими ресурсами?
Что делать, для того, чтобы написать персональную формулу успеха?!».
Говоря об эффективности, очертим разницу между тем, когда мы говорим о персональной эффективности в рамках системы (наемный сотрудник предприятия) и персональной эффективности вне системы (предприниматель, фриланс-специалист).
Вариант 1
Вариант 2
В данной статье я говорю о Варианте 1 — эффективности сотрудника в рамках системы и самой системе, которую человек выбрал с учетом знаний, умений и навыков. Организация, в свою очередь, сделала свой выбор. Таким образом, стороны приняли взаимные обязательства и ответственность в рамках полномочий.
Персональная эффективность сотрудников в рамках системы обеспечена каждому, если рамки определены и направление движения сформулировано.
У наемного сотрудника раскрыть и реализовать на практике свой потенциал больше шансов, когда он четко знает ответы на вопросы:
- Что делать?
- Как и как долго делать?
- Зачем делать?
- С кем делать?
Эти ответы должна предоставить система управления организации.
Задача системы – задать координаты, а также вектор деятельности и взаимодействия, которые задаются двумя вещами: процессами и коммуникацией. Процессы – это целенаправленное действие, коммуникация – взаимодействие. Результат — вектор.
Предположим, что бизнес-процессы прописаны и донесены, откатаны, оптимизированы, утверждены и внедрены.
На протяжении последних пяти лет многие компании подошли к вопросу прописывания бизнес-процессов очень серьезно. Это хорошо. Это важно! Писать, визуализировать (Юрий Ващенко: https://poznakhorenko.com/zachem-vizualizirovat-pr.../), приглашать экспертов, все да!
Но… увлеклись и забыли, что коммуникация тоже должна быть системной и управляемой!
Коммуникация — это не только формальное и неформальное общение. Это взаимодействие!
Работая с организациями по тому или иному запросу, я вижу, что самое большое количество вопросов возникает именно в этой зоне.
Для того, чтобы взаимодействие было эффективным, а общение продуктивным, коммуникация должна быть векторной, где определена цель (информирование, сбор информации, контроль и т.д.), формат и периодичность.
И еще кое-что.
Ситуация. Наемный сотрудник, находясь в системе, реализует себя и свои профессиональные способности в четко определенных временных рамках. Он продает свое время и умения, двигаясь к результату. Когда критическая масса навыков растет и превышает первичный перечень, автоматически, наемный сотрудник приближается к зоне, где «чрезмерное соответствие должности» может вызывать определенный дискомфорт для обеих сторон.
Зрелые сотрудники осознают данный факт, оценивают ситуацию, готовятся и стараются назначить с руководителем (лицом, принимающим решение) встречу, с целью донести свое видение реальности и предложением. Суть предложения может быть разной: повышение вознаграждения, расширение зоны ответственности и полномочий со всеми вытекающими последствиями, запуск нового направления и т.д. Сотрудник понимает, что может больше, видит возможность развития, оценивает свой потенциал и предлагает новые условия сотрудничества внутри организации. В случае, когда «дверь долгое время заперта», после двух-трех попыток, прекращает действие и останавливается.
Все мы родом из детства. Корни и ростки нашего поведения и реакций оттуда, а вот то, каким деревом или растением мы станем, зависит только от нас.
Достаточно написано о теории поколений, уважаю и многое беру на вооружение. Признаюсь, «без фанатизма». Но есть то, что я отметила, исходя из своей практики и опыта, работая, как внутри организаций в качестве наемного сотрудника, так и вне структуры.
Вышеописанную тактику поведения, скорее всего, продемонстрируют представители разных возрастных категорий сотрудников, но следующий шаг после остановки — по-разному.
Возраст 40+, поколение «Х». Представитель этой возрастной группы начнет искать поддержки, дополнительные варианты взаимодействия, чтобы напомнить, насколько он ценен, как много знает и вложил в общее дело. Способен проявлять реактивную стратегию поведения, но этим будет только раздражать и отвлекать коллег. Смысл всех телодвижений донести: «Я хорош, опытен, хочу остаться, хочу признания, хочу увеличения дохода. Чтобы дверь открыли с первого раза. Устал(а), хочу спокойно работать, но на других условиях».
У тех, кому 40+, была возможность, а точнее система предоставила такую возможность. Система образования, когда нас учили многим полезным вещам (собирать, анализировать и излагать информацию и мысли). Нам удалось отрепетировать социальные роли лидера, заместителя, ответственного за направление и исполнителя. Убираем идеологию, и остается опыт и навык взаимодействия в малых группах (октябрятские звездочки); в средних (пионерские отряды) и больших группах (комсомольская организация класса). Оканчивая школу, мы понимали, что, выбирая специальность, двигаемся с определенной скоростью к тому уровню, который нам знаком. Останавливались, оценивали ситуацию, двигались дальше. Так было. Нас учили общаться и взаимодействовать в группах, мы хотели побеждать, нам нравилось делать что-то вместе и слажено.
С одной стороны – это сильная сторона поколения, но и зона риска для организации. Слабая сторона — бизнес-процессы в современных условиях, в которых будут стремиться компенсировать активной коммуникацией и тянуть за собой систему. Очень эффективны в коммуникации.
Не доверяют системе, но она им нужна.
Поколение, идущее следом – 28-30+, как сейчас говорят «Y». Ударная сила организации. Представитель этого поколения задаст себе три волшебных вопроса (Светлана Новикова: https://poznakhorenko.com/tri-prichiny-dlya-poiska-novoj-raboty-svetlana-novikova/) и его решением на 85 — 90% будет – поиск нового места работы. Он уйдет! Он быстро принимает решения, как правило, не многословен, поэтому высока вероятность, что он просто сообщит о своем решении.
Это поколение – сильное звено в структуре, которое в быстроменяющейся обстановке неопределенности и хаоса научилось быстро принимать решения, менять направление в случаях неэффективности и дискомфорта. Были лишены возможности наработать опыт взаимодействия, не имеют навыка выстраивать отношения. Умеют высказывать мнение и позицию. Прислушиваться к точке зрения других – нет. Быть успешным, жить в достатке, чтобы прислушивались и уважали – это их желания уже сейчас. Они владеют очень ценным ресурсом для системы – нестандартное мышление, генерирование идей, новые возможности. Они дерзкие и яркие. Это ТОП менеджмент нового поколения. Достаточно знает и хорошо думает.
Им необходима система, которая научит общаться и взаимодействовать, будет обучать новым знаниям, либо будет приветствовать и поддерживать стремления учиться новому. Успешная, динамичная, интересная (нестандартная), понятная, прозрачная, открытая и перспективная. Только в такой системе сотрудник видит возможность раскрытия своего потенциала и повышения результативности.
Они родились и формировались, до определенного момента, в обстановке неопределенности.
Им необходима система, они хотят определенности.
Поэтому… Уважаемая Система! Концентрация внимания и увлечение только процессами может очень дорого стоить организации. Это приводит к разбалансировке, систему начинает раскачивать. Перекос в одну из сторон (акцент на процессы, либо коммуникацию) приводит к напряжению, снижению мотивации, эмоциональному выгоранию, текучести кадров, влечет за собой снижение вероятности достижения желаемого результата. Необходимо фокусировать внимание и на коммуникативную сферу, и на зону процессов. Удерживать баланс!
И Результат. Это означает, что:
- определена система контроля и анализа количественных, а также качественных показателей результатов деятельности подразделений и каждого сотрудника.
- понятно, как часто и каким образом мы собираем информацию и обратную связь для принятия решений.
Итак, что мы имеем?
Организации, которыми владеют или управляют, как правило, представители поколения с низким уровнем доверия к системе как таковой, с сотрудниками, для которых очень важно понимать: «Что делать? Как делать? Зачем, с какой целью?». Знать: «Как взаимодействовать? Как общаться? Какие возможности предоставляет система в будущем?». Т.е. наличие системы.
Способность специалиста (сотрудника) адекватно оценивать свои способности и самостоятельно отслеживать свою результативность, анализировать персональную эффективность – это высокий показатель проактивности и ответственности личности.
Готовность системы принять эффективного сотрудника и предоставить возможность достижения успеха (на определенном этапе) и роста – также показатель зрелости.
 |
Зрелая, думающая система сегодня:
· Формулирует цели с посылом «жить!». · Понимает, что управлять «интуитивно» и хаотично – смертельно для системы. · Проводит аудит и диагностику функционирования всех процессов. · Чувствует потребность пересмотра текущих бизнес-процессов и корректировки внутренней и внешней коммуникации. · Систему управления коммуникацией выстраивает с учетом сильных и слабых сторон возрастных групп сотрудников. · Принимает решения. · Действует. |
Я не называю такую систему эффективной. Рано. Результат действий будет виден спустя время. Год? – Думаю, хватит.
