В КАКИХ СЛУЧАЯХ ПРИМЕНЯТЬ РЕИНЖИНИРИНГ БИЗНЕС-ПРОЦЕССОВ - Юрий Ващенко
В заголовке содержится три слова, точная дефиниция которых требует написать несколько страниц текста. Читать это будет некому и некогда. Поэтому попробую ответить просто и без воды.
Краткий ответ такой: применять реинжиниринг процессов следует только в ограниченных случаях. Слишком большие временные, интеллектуальные и организационные ресурсы потребуются для качественного реинжиниринга. А некачественный вызовет раздражение и фрустрацию.
Более длинный ответ. Процессный подход следует применять только тогда, когда более простые способы улучшения работы в компании не сработали.
Вот какие более простые способы.
Адекватная постановка целей и задач для подразделений и сотрудников. Звучит как-то очень просто и по-школьному. Может даже несерьезно. Но это самое главное. В этом ключ! В концептуализации работы, в способности руководителей сформулировать конкретные, живые, исполнимые цели и задачи. Не прятаться за отговорками: «Мы так работаем сто лет! А чего здесь непонятного? Это же простая работа». А подробно и четко расписать релевантные цели для каждого подразделения и сотрудника.
Дизайн работы. Работа должна состоять из совместимых функций. Функции должны дополнять друг друга. Нельзя разрывать шаблоны. Как правило, логист не может быть одновременно маркетологом или финансистом. «Нельзя в одну телегу впрячь коня и трепетную лань». Кажется так классик формулировал эту проблему…
Администрирование хода работы. Сотрудниками необходимо ставить планы в начале периода, получать от них отчеты в конце периода. Потом сравнивать планы с фактом и обсуждать различие в результатах. Это базовая управленческая методика. Очень простая в теории, но сложная в исполнении. Для многих компаний (как для маленьких, так и для больших), кстати, сложная. Они говорят обычно: «Ну, это для начинающих! А мы-то монстры! Мы-то ого-го который год на рынке! Давно все освоили!» Но часто это управленческий ритуал, формальный отчет без живого обсуждения. Профанация, блин, симуляция хорошей и полезной идеи.
Ну и, конечно, люди должны соответствовать должностям. Те, которые ходят на работу каждый день. С хорошими развитыми компетенциями, не выгоревшие, с хорошей мотивацией, не корпоративные «протиратели штанов». Для этого должны быть описания должностей. Рабочие модели компетенций. И настоящий эйчар. Не бывший секретарь, миловидная барышня, которой «надо расти». И не начальник отдела кадров, дополнительно нагруженный рекрутингом. А настоящий живой эйчар. Хорошо обученный, разделяющий ценности компании.
Это были простые способы улучшения эффективности работы. Без реинжиниринга процессов. Потому что процессы требуют документирования кроссфункциональных цепочек действий. То есть взаимодействий между функциями. А как мы будем их описывать, если в вашей компании функции не до конца выделились? Если они перепутаны или смешаны?
Процессный подход невозможен без серьезной методологии. Как выделять процессы, как их документировать, что является процессом, что не является. Это интересные и чрезвычайно развивающие темы. Но только для узких специалистов. Лучше не грузить ими ваших работников.
Ну и самое важное. Для адекватного документирования процессов, а потом их улучшения (оптимизации, реинжиниринга) требуется хороший уровень командной работы. Доверие, друзья, доверие! Вот что необходимо! Оптимизация на простом языке, языке корпоративного планктона всегда означает сокращение. Отдельных сотрудников, отделов, департаментов, направлений. Может пролиться «много крови». Все это очень рискованно для корпоративных долгожителей. Поэтому если у сотрудников нет доверия к лидерам, нет базовой лояльности к компании, они будут сопротивляться еще на этапе первичного описания процессов. Проект рискует стать дорогостоящей, скучной и бессмысленной затеей топ-менеджеров.
В общем, основная идея такая: до реинжиниринга процессов еще необходимо дорасти: концептуально, организационно, интеллектуально. Это не для всех, лучше себя не обманывать. Когда Майкл Хаммер говорил про процессную революцию в середине 80-х, он говорил это для американских компаний. Которые на тот момент исчерпали потенциал своего развития, прежде всего, как функциональные организации. И для них нужен был стимулятор кроссфункционального взаимодействия, который помогает разломать стены между функциями (подразделениями). Не уверен, что такой стимулятор будет полезен вашей компании. В данный момент времени. На нашем рынке.
