У ЯКИХ ВИПАДКАХ ЗАСТОСОВУВАТИ РЕІНЖИНІРИНГ БІЗНЕС-ПРОЦЕСІВ - Юрий Ващенко
У заголовку містяться три слова, точна дефініція яких вимагає написати кілька сторінок тексту. Читати це буде нікому і ніколи. Тому спробую відповісти просто і без води.
Коротка відповідь така: застосовувати реінжиніринг процесів варто лише в обмежених випадках. Занадто великі часові, інтелектуальні та організаційні ресурси знадобляться для якісного реінжинірингу. А неякісний викличе роздратування і фрустрацію.
Довша відповідь. Процесний підхід варто застосовувати лише тоді, коли простіші способи покращення роботи в компанії не спрацювали.
Ось які простіші способи.
Адекватна постановка цілей і завдань для підрозділів і співробітників. Звучить якось дуже просто і по-шкільному. Може навіть несерйозно. Але це найголовніше. У цьому ключ! У концептуалізації роботи, у здатності керівників сформулювати конкретні, живі, виконувані цілі і завдання. Не ховатися за відмовками: «Ми так працюємо сто років! А чого тут незрозумілого? Це ж проста робота». А докладно і чітко розписати релевантні цілі для кожного підрозділу і співробітника.
Дизайн роботи. Робота має складатися із сумісних функцій. Функції мають доповнювати одна одну. Не можна розривати шаблони. Як правило, логіст не може бути одночасно маркетологом чи фінансистом. «Не можна в один віз запрягти коня і трепетну лань». Здається, так класик формулював цю проблему…
Адміністрування ходу роботи. Співробітникам необхідно ставити плани на початку періоду, отримувати від них звіти наприкінці періоду. Потім порівнювати плани з фактом і обговорювати відмінність у результатах. Це базова управлінська методика. Дуже проста в теорії, але складна у виконанні. Для багатьох компаній (як для маленьких, так і для великих), до речі, складна. Вони кажуть зазвичай: «Ну, це для початківців! А ми-то монстри! Ми-то ого-го який рік на ринку! Давно все освоїли!» Але часто це управлінський ритуал, формальний звіт без живого обговорення. Профанація, блін, симуляція хорошої і корисної ідеї.
Ну і, звісно, люди мають відповідати посадам. Ті, які ходять на роботу щодня. З хорошими розвиненими компетенціями, не вигорілі, з хорошою мотивацією, не корпоративні «протирачі штанів». Для цього мають бути описи посад. Робочі моделі компетенцій. І справжній ейчар. Не колишній секретар, миловида панянка, якій «треба рости». І не начальник відділу кадрів, додатково навантажений рекрутингом. А справжній живий ейчар. Добре навчений, який поділяє цінності компанії.
Це були прості способи покращення ефективності роботи. Без реінжинірингу процесів. Бо процеси вимагають документування кросфункціональних ланцюжків дій. Тобто взаємодій між функціями. А як ми будемо їх описувати, якщо у вашій компанії функції не до кінця виокремилися? Якщо вони переплутані або змішані?
Процесний підхід неможливий без серйозної методології. Як виділяти процеси, як їх документувати, що є процесом, що не є. Це цікаві і надзвичайно розвивальні теми. Але лише для вузьких фахівців. Краще не вантажити ними ваших працівників.
Ну і найважливіше. Для адекватного документування процесів, а потім їх покращення (оптимізації, реінжинірингу) потрібен хороший рівень командної роботи. Довіра, друзі, довіра! Ось що необхідно! Оптимізація простою мовою, мовою корпоративного планктону завжди означає скорочення. Окремих співробітників, відділів, департаментів, напрямів. Може пролитися «багато крові». Усе це дуже ризиковано для корпоративних довгожителів. Тому якщо в співробітників немає довіри до лідерів, немає базової лояльності до компанії, вони чинитимуть опір ще на етапі первинного опису процесів. Проєкт ризикує стати дорогою, нудною і безглуздою затією топ-менеджерів.
Загалом, основна ідея така: до реінжинірингу процесів ще необхідно дорости: концептуально, організаційно, інтелектуально. Це не для всіх, краще себе не обманювати. Коли Майкл Хаммер говорив про процесну революцію в середині 80-х, він говорив це для американських компаній. Які на той момент вичерпали потенціал свого розвитку, передусім, як функціональні організації. І для них потрібен був стимулятор кросфункціональної взаємодії, який допомагає розламати стіни між функціями (підрозділами). Не впевнений, що такий стимулятор буде корисний вашій компанії. У цей момент часу. На нашому ринку.
