СТРАТЕГІЧНІ КРИТЕРІЇ ПРІОРИТЕТНОСТІ - Юлий Некрасов
У моїй статті https://poznakhorenko.com/kak-razrabotat-godovuyu-dorozhnuyu-kartu-yulii-nekrasov/ було детально розписано процес розробки дорожньої карти, результатом якого є стратегічний план розвитку організації.
Зараз пропоную детальніше розглянути пункт, що стосується розставляння пріоритетів.
Після етапу «проведення мозкового штурму» учасники наради отримують список так званих стратегічних ініціатив.
Перш ніж формувати завдання реалізації за кожною ініціативою, важливо розподілити пункти цього списку в порядку пріоритетності для Компанії.
Можна використовувати традиційні критерії згідно з матрицею Ейзенхауера: терміновість і важливість, але для тоншого налаштування на практиці я використовую критерії І. Адізеса, позначивши їх для наочності відповідним кольором:
| Колір | Позначення | Розшифровка |
| Червоний | Результативність | Очікуваний економічний ефект |
| Синій | Адміністрування | Необхідність змін у БП, правилах і процедурах |
| Зелений | Інтегрування | Сприйняття ініціативи персоналом |
| Помаранчевий | Перспектива | Можливість розвитку в нові проєкти |
Для практичного застосування системи критеріїв пріоритетності необхідно зробити калібрування. Для цього використовуємо стару добру 5-бальну шкалу (умовний приклад):
| Бал | Результативність | Адміністрування | Інтегрування | Перспектива |
| 5 | Від 10 млн у.о. | Повна відповідність наявним нормативним документам | Ентузіазм і повна підтримка з боку персоналу | Ініціатива має високий потенціал розвитку в різних напрямах |
| 4 | Від 1 млн у.о. | Часткова зміна правил і процедур | Зацікавленість у нових змінах з боку персоналу | Є хороші перспективи розвитку |
| 3 | Від 100 тис. у.о. | Реорганізація бізнес-процесів | Спокійне сприйняття | Розвиток можливий |
| 2 | Від 10 тис. у.о. | Повна зміна бізнес-процесів Компанії | Саботаж з боку персоналу | Розвиток проблематичний |
| 1 | До 10 тис. у.о | Потрібне лобіювання нових законів | Повна демотивація персоналу | Одноразової дії |
І останній штрих: вага кожного критерію, яку зазвичай виставляють у відсотках так, щоб сума всіх ваг критеріїв дорівнювала 100%.
Логіка міркувань тут така: більшу вагу виставляють червоному критерію в разі кризових ситуацій на ринку, синьому – коли необхідно зменшити хаос в організації, зеленому – у разі демотиваційних настроїв, а помаранчевому – за застійних явищ.
Приклад: якщо організації потрібні швидкі й ефективні зміни, при цьому відчуваються демотиваційні настрої персоналу, а з регламентацією все й так добре, то можна обрати такий розподіл ваги кожного критерію:
червоний – 40%, зелений – 30%, помаранчевий – 20%, а синій – 10%.
Оцінку за кожною ініціативою в розрізі критеріїв за п'ятибальною системою учасники стратегічної наради проставляють після обговорення кожної з ініціатив. Потім бали множаться на відповідний множник і знаходиться загальна сума:
| Критерій/Вага | 40% | 10% | 30% | 20% | Загальна сума |
| Множник | х4 | х1 | х3 | х2 | |
| Ініціатива | Бали за кожним критерієм | ||||
| А | 2 | 4 | 5 | 4 | 2х4+4х1+5х3+4х2=35 |
| В | 3 | 2 | 2 | 5 | 3х4+2х1+2х3+5х2=30 |
| С | 4 | 3 | 3 | 2 | 4х4+3х1+3х3+2х2=32 |
Таким чином, стратегічно пріоритетною для організації є ініціатива А, потім С і, в останню чергу, В.
Підбиваючи підсумки: кожна компанія стоїть перед вибором, які ініціативи та проєкти потребують першочергової уваги, на що пріоритетніше виділяти фінансові та людські ресурси. Відповідно, закладаючи системну пріоритетність на рівні формування стратегічних ініціатив, проєктів і цілей, Компанія працює ефективніше та керованіше!
