СТРАТЕГИЧЕСКИЕ КРИТЕРИИ ПРИОРИТЕТНОСТИ - Юлий Некрасов
В моей статье https://poznakhorenko.com/kak-razrabotat-godovuyu-dorozhnuyu-kartu-yulii-nekrasov/ был подробно расписан процесс разработки дорожной карты, результатом которого является стратегический план развития организации.
Сейчас я предлагаю более подробно рассмотреть пункт, касающийся расстановки приоритетов.
После этапа «проведение мозгового штурма», участники совещания получают список так называемых стратегических инициатив.
Прежде чем формировать задачи реализации по каждой инициативе, важным является распределение пунктов данного списка в порядке приоритетности для Компании.
Можно использовать традиционные критерии, согласно матрице Эйзенхауэра: срочность и важность, но для более тонкой настройки, в практике, я использую критерии И. Адизеса, обозначив их для наглядности соответствующим цветом:
| Цвет | Обозначение | Расшифровка |
| Красный | Результативность | Предполагаемый экономический эффект |
| Синий | Администрирование | Необходимость изменений в БП, правилах и процедурах |
| Зеленый | Интегрирование | Восприятие инициативы персоналом |
| Оранжевый | Перспектива | Возможность развития в новые проекты |
Для практического применения системы критериев приоритетности, необходимо сделать калибровку. Для этого используем старую добрую 5-бальную шкалу (условный пример):
| Балл | Результативность | Администрирование | Интегрирование | Перспектива |
| 5 | От 10 млн у.е. | Полное соответствие имеющимся нормативным документам | Энтузиазм и полная поддержка со стороны персонала | Инициатива имеет высокий потенциал развития в различных направлениях |
| 4 | От 1 млн у.е. | Частичное изменение правил и процедур | Заинтересованность в новых изменениях со стороны персонала | Есть хорошие перспективы развития |
| 3 | От 100 тыс. у.е. | Реорганизация бизнес-процессов | Спокойное восприятие | Развитие возможно |
| 2 | От 10 тыс. у.е. | Полное изменение бизнес-процессов Компании | Саботаж со стороны персонала | Развитие проблематично |
| 1 | До 10 тыс. у.е | Требуется лоббирование новых законов | Полная демотивация персонала | Одноразового действия |
И последний штрих: вес каждого критерия, который обычно выставляется в процентах так, чтобы сумма всех весов критериев равнялась 100%.
Логика рассуждений здесь следующая: больший вес выставляется красному критерию в случае кризисных ситуаций на рынке, синему – когда необходимо уменьшить хаос в организации, зеленому – в случае демотивационных настроений, а оранжевому – при застойных явлениях.
Пример: если организации требуются быстрые и эффективные изменения, при этом чувствуются демотивационные настроения персонала, а с регламентацией все и так хорошо, то можно выбрать такое распределение веса каждого критерия:
красный – 40%, зеленый – 30%, оранжевый – 20%, а синий – 10%.
Оценку по каждой инициативе в разрезе критериев по пятибалльной системе участники стратегического совещания проставляют после обсуждения каждой из инициатив. Затем баллы умножаются на соответствующий множитель и находится общая сумма:
| Критерий/Вес | 40% | 10% | 30% | 20% | Общая сумма |
| Множитель | х4 | х1 | х3 | х2 | |
| Инициатива | Баллы по каждому критерию | ||||
| А | 2 | 4 | 5 | 4 | 2х4+4х1+5х3+4х2=35 |
| В | 3 | 2 | 2 | 5 | 3х4+2х1+2х3+5х2=30 |
| С | 4 | 3 | 3 | 2 | 4х4+3х1+3х3+2х2=32 |
Таким образом, стратегически приоритетным для организации является инициатива А, затем С и, в последнюю очередь, В.
Подводя итоги: каждая компания стоит перед выбором, какие инициативы и проекты требуют первоочередного внимания, на что приоритетнее выделять финансовые и человеческие ресурсы. Соответственно, закладывая системную приоритетность на уровне формирования стратегических инициатив, проектов и целей, Компания работает более эффективно и управляемо!
