С ЧЕГО НАЧИНАЕТСЯ КАТЕГОРИЙНЫЙ МЕНЕДЖМЕНТ - Людмила Охрименко
Статья для тех, кто готов внедрить категорийный менеджмент в своей компании, но не знает, с чего начать.
Наверное, уважаемые читатели, вы уже замерли в ожидании получить сейчас рецепт по внедрению категорийного менеджмента или, как минимум, пошаговую инструкцию по его использованию. И вправе на такие ожидания, открывая любой учебник по теории категорийного менеджмента. У меня же инструкций нет. Но я поделюсь с вами чем-то более важным.
Недавно одна компания обратилась ко мне с просьбой провести диагностику внедренного в их компании категорийного менеджмента. Все ли процессы работают правильно? Логична ли цепочка бизнес-процессов? Налажена ли коммуникация между отделами и т.д.? В продолжение разговора я задала один вопрос:
— Кто в Вашей компании отвечает за продажи?
— Отдел продаж, конечно же, — ответил директор отдела закупок.
— В Вашей компании нет категорийного менеджмента, — ответила я и сейчас объясню почему.
Для начала вновь сделаем краткий бриф в теорию категорийного менеджмента. Категорийный менеджмент – это система управления товарами от момента закупки до момента продажи конечному потребителю. Это значит, что человек, управляющий данной системой, должен нести ответственность за результаты каждого процесса в данной бизнес-цепочке, а именно: за закупку товаров, за контракты и их выполнение, за маржинальность, за оборачиваемость, за «сток», за выкладку, за продажи. Такой человек в категорийном менеджменте, напомню, называется – категорийный менеджер. Если категорийный менеджер в компании отвечает только за подписание контрактов и закупку товаров – это менеджер по закупкам.
Несколько лет назад мне пришлось быть вовлеченной во внутреннюю структуру одной торгующей компании. Эта компания уже на тот момент была достаточно известной в кругу своей профессиональной деятельности и считала себя вполне опытной в управлении ассортиментом. В компании было несколько направлений, которые курировали опытные категорийные менеджеры. Бизнес-процессы были налажены и компания успешно работала. Так считал менеджмент самой компании.
В процессе разговора с категорийными менеджерами я выяснила для себя обычную и уже привычную вещь:
— Как у вас происходит закупка товаров? — спросила я.
— Ну, мы размещаем заказы.
— Кто определяет, у кого купить, что купить и сколько?
— Наш директор. Он говорит, на каких условиях подписать контракт, сколько и когда заказать.
— А кто управляет «стоком» компании?
— Начальник склада, конечно.
— А как вы планируете продажи?
— Зачем нам это? За это отвечает отдел продаж.
— А за что отвечаете вы?
— Чтобы товар на складе был в наличии.
— Ваш отдел продаж продает тот товар, который хочет, или тот, который есть на складе?
— А кто их спрашивает? Задача «продажников» продавать и продавать то, что куплено и лежит на складе.
Все было предельно ясно: категорийный менеджмент в этой компании был только номинальным.
С чего же все-таки начинается категорийный менеджмент?
Ответ простой – с ответственности.
В продолжение вышеупомянутого разговора я спросила категорийных менеджеров:
— Довольны ли вы своим вознаграждением за работу?
— Не жалуемся, — ответили.
— А хотели бы, чтобы зарплата выросла в 2-3 раза да еще и процент от прибыли добавлялся?
— Конечно да, — довольно заулыбались.
— А ответственность за продажи и прибыль компании готовы нести?
Удивились, нахмурились и промолчали.
Чтобы выстроить категорийный менеджмент, компания может пойти несколькими путями:
* инвестировать в обучение менеджеров по закупкам;
* адаптировать внутренние бизнес-процессы компании под общую систему категорийного менеджмента в теории;
* поднять зарплаты сотрудникам и мотивировать их бонусными программами;
* нанять дорогостоящего коммерческого директора и т.д.
Все это требует дополнительных инвестиций времени и денег.
А можно сделать проще: найти человека, который будет готов нести ответственность за весь цикл товарооборота вашей компании и всегда будет готов сказать: «Я закупаю нужные клиентам товары, у меня хорошая ротация складских запасов, моя маржинальность на достаточном уровне. Отдел продаж выполняет поставленные мной планы, а если не выполняет – я несу за это ответственность».
Очень важно понимать, что такой человек не может действовать в одиночку. Без помощи отдела логистики, маркетинга, IT, продаж, HR и других структурных подразделений компании ему не обойтись. Но он должен выстроить коммуникацию таким образом, чтобы все отделы были вовлечены и работали на единую цель. Цели каждого отдельного подразделения должны стать составляющими ЕГО целей. А его цели – это основные цели компании.
И только при такой расстановке целей вы наконец-то перестанете искать виновного за снижение планируемых показателей. Отдел закупок перестанет обвинять отдел продаж в ленивости, а отдел продаж перестанет обвинять отдел закупок в неверно закупленных товарах. За все будет отвечать один человек и в нашем случае – это категорийный менеджер.
Я искренне желаю вам найти или воспитать такого сотрудника. И не важно, как будет называться его должность. Главное, вы должны быть уверены в том, что финансовые показатели вашей компании – в надежных руках.
