ПОЧЕМУ ЛЮДИ СОПРОТИВЛЯЮТСЯ ИЗМЕНЕНИЯМ - Сергей Бублик
«Люди сопротивляются изменениям! И чем больше масштаб изменений, тем сильнее сопротивление…» — часто приходится слышать. С одной стороны, сложно с этим поспорить, но с другой, часто приходится видеть примеры, где мы все желаем масштабных изменений в своей жизни:
- свадьба;
- рождение ребенка;
- покупка квартиры или строительство собственного дома и т.д.
Возможно, в бизнесе все иначе, и люди по умолчанию не хотят что-либо менять?
Наблюдения и практическое управление изменениями говорят об обратном — люди обладают здравым смыслом и прекрасно видят, что ряд изменений просто необходим для компании, в которой работают. Они прекрасно осознают, что если оставить все как есть, то в скором будущем компания может уйти с рынка, или видят прекрасную возможность для улучшений, которые просто необходимы. Но тем не менее сопротивляются. Очевидно, что если сотрудники осознают плюсы от изменений, то существует что-то, что сдерживает их от шага вперед.
Управление изменениями в организации напрямую зависит от ясности не только плюсов, ради чего, собственно, все и затевается, но и от понимания всех элементов, сдерживающих сотрудников. Например, один не хочет потерять то хорошее, что уже имеет, другой — сломать ноги на пути к светлому будущему и предпочтет сохранить статус-кво. Сопротивление людей является основным ограничением в преобразовании компании и им нужно уметь управлять. Руководителю или собственнику, решившемуся на трансформацию компании и четко представляющему, что изменить на что, и как обеспечить изменения, часто приходится преодолевать уровни сопротивления, напоминающие луковицу:
- Уровень 1: «Это не проблема»! Сотрудники не согласны с формулировкой или трактовкой проблемы, как ее представляет руководитель.
- Уровень 2: «Мы не согласны с решением». Сотрудники не согласны с направлением решения проблемы.
- Уровень 3: «Мы не согласны с методами». Сотрудники не согласны с идеями о решении или методами решений проблемы.
- Уровень 4: «Это слишком рискованно». Сотрудники преувеличивают риски или чрезмерно фиксируются на рисках, связанных с решением.
- Уровень 5: «Много преград». Сотрудники говорят: «Решить конечно можно, но слишком много препятствий. Слишком трудно».
И даже, когда удается успешно преодолеть все уровни, обязательно проявит себя последний:
- Уровень 6: «Как бы, да!». Все говорят «Да!», но ничего для этого не делают.
В этой точке сходятся сразу и управление персоналом, и внутренние продажи, и управление проектами. Хоть бери да проводи с сотрудниками тренинг управления изменениями. Вселяет надежду, что в большинстве случаев нет необходимости убеждать сотрудников в необходимости изменений, поскольку они и так страдают от проблем в компании и желают улучшений. Чаще приходится работать со страхами:
- потерять то хорошее, что уже имеем;
- не справиться с рисками, которые несет в себе трансформация.
А это значительно сужает точки приложения усилий управленца, и можно уже говорить о фокусировке в нужном месте – страх последствий изменений. Если есть общее согласие, что проблема существует и с ней обязательно нужно разбираться, то и желание добавить решение нюансами, сохраняющими сегодняшние минусы и убирающими завтрашние минусы, появится. Внимательно слушая сотрудников, можно получить достаточно информации о том, что их пугает и сдерживает от изменений. Главное – продать необходимость изменений, тогда союзники обязательно найдутся. Сама же продажа по своей структуре достаточно проста:
- Показать, что текущее положение дел, даже если пока и не печально, но обязательно может привести к серьезным последствиям.
- Оцифровать эти последствия для компании в целом и для каждого сотрудника в частности.
- Показать светлое будущее, которое нас ждет на пути и после реализации изменений.
- Оцифровать это будущее для каждого. После этого, сотрудники, как правило, уже готовы к тому, чтобы выслушать ваше предложение об изменении. Остается только внимательно слушать их возражения, сомнения, неуверенность, и преодолевать уровни сопротивления, аккуратно снимая слой за слоем, словно очищая луковицу. И помнить, что через возражения, сомнения и неуверенность мы даем понять, что именно необходимо улучшить в предлагаемом решении, как его доработать, чтобы оно стало приемлемым для каждого.
