ЧОМУ ЛЮДИ ОПИРАЮТЬСЯ ЗМІНАМ - Сергей Бублик

ЧОМУ ЛЮДИ ОПИРАЮТЬСЯ ЗМІНАМ - Сергей Бублик

«Люди опираються змінам! І що більший масштаб змін, то сильніший опір…» — часто доводиться чути. З одного боку, складно з цим посперечатися, але з іншого, часто доводиться бачити приклади, де ми всі бажаємо масштабних змін у своєму житті:

• весілля;
• народження дитини;
• купівля квартири або будівництво власного будинку тощо.

Можливо, у бізнесі все інакше, і люди за замовчуванням не хочуть щось змінювати?

Спостереження і практичне управління змінами говорять про протилежне — люди мають здоровий глузд і чудово бачать, що низка змін просто необхідна для компанії, в якій працюють. Вони чудово усвідомлюють, що якщо залишити все як є, то незабаром компанія може піти з ринку, або бачать чудову можливість для покращень, які просто необхідні. Але тим не менш опираються. Очевидно, що якщо співробітники усвідомлюють плюси від змін, то існує щось, що стримує їх від кроку вперед.

Управління змінами в організації безпосередньо залежить від ясності не лише плюсів, заради чого, власне, все і затівається, а й від розуміння всіх елементів, що стримують співробітників. Наприклад, один не хоче втратити те хороше, що вже має, інший — зламати ноги на шляху до світлого майбутнього і волітиме зберегти статус-кво. Опір людей є основним обмеженням у перетворенні компанії і ним потрібно вміти управляти. Керівнику або власнику, який наважився на трансформацію компанії і чітко уявляє, що змінити на що, і як забезпечити зміни, часто доводиться долати рівні опору, що нагадують цибулину:

• Рівень 1: «Це не проблема»! Співробітники не згодні з формулюванням або трактуванням проблеми, як її представляє керівник.
• Рівень 2: «Ми не згодні з рішенням». Співробітники не згодні з напрямом вирішення проблеми.
• Рівень 3: «Ми не згодні з методами». Співробітники не згодні з ідеями про вирішення або методами вирішення проблеми.
• Рівень 4: «Це занадто ризиковано». Співробітники перебільшують ризики або надмірно фіксуються на ризиках, пов’язаних із рішенням.
• Рівень 5: «Багато перешкод». Співробітники кажуть: «Вирішити звісно можна, але занадто багато перешкод. Занадто важко».

І навіть коли вдається успішно подолати всі рівні, обов’язково проявить себе останній:

• Рівень 6: «Як би, так!». Усі кажуть «Так!», але нічого для цього не роблять.

У цій точці сходяться одразу і управління персоналом, і внутрішні продажі, і управління проєктами. Хоч бери та проводи зі співробітниками тренінг управління змінами. Вселяє надію те, що в більшості випадків немає необхідності переконувати співробітників у необхідності змін, оскільки вони і так страждають від проблем у компанії і бажають покращень. Частіше доводиться працювати зі страхами:

• втратити те хороше, що вже маємо;
• не впоратися з ризиками, які несе в собі трансформація.

А це значно звужує точки прикладання зусиль управлінця, і можна вже говорити про фокусування в потрібному місці – страх наслідків змін. Якщо є загальна згода, що проблема існує і з нею обов’язково потрібно розбиратися, то і бажання додати рішенню нюанси, що зберігають сьогоднішні мінуси і прибирають завтрашні мінуси, з’явиться. Уважно слухаючи співробітників, можна отримати достатньо інформації про те, що їх лякає і стримує від змін. Головне – продати необхідність змін, тоді союзники обов’язково знайдуться. Сам же продаж за своєю структурою достатньо простий:

1. Показати, що поточний стан справ, навіть якщо поки й не сумний, але обов’язково може призвести до серйозних наслідків.
2. Оцифрувати ці наслідки для компанії загалом і для кожного співробітника зокрема.
3. Показати світле майбутнє, яке на нас чекає на шляху і після реалізації змін.
4. Оцифрувати це майбутнє для кожного. Після цього співробітники, як правило, вже готові до того, щоб вислухати вашу пропозицію про зміну. Залишається лише уважно слухати їхні заперечення, сумніви, невпевненість і долати рівні опору, акуратно знімаючи шар за шаром, ніби очищаючи цибулину. І пам’ятати, що через заперечення, сумніви і невпевненість ми даємо зрозуміти, що саме необхідно покращити в пропонованому рішенні, як його доопрацювати, щоб воно стало прийнятним для кожного.