ОЦІНКА БІЗНЕС-ПРОЦЕСІВ. ЩО У НАС З ДИЗАЙНОМ? - Юрий Ващенко
Напевно, усі вже знають, що реінжиніринг бізнес-процесів складається з двох великих етапів: документування процесу «як він є» і проєктування нового процесу (як він має бути). Часто компанії зупиняються на етапі «як є», цього може виявитися достатньо для значного збільшення ефективності роботи. Ми побачили опис наявного процесу, зрозуміли свої «пляшкові шийки», «вузькі місця», дійшли спільного розуміння. Але поки сил і рішучості кардинально змінювати процес у нас немає, тому зупиняємося на тому, що маємо зараз. Маємо те, що маємо…
Але весь пафос процесного підходу в іншому. Процесна революція спрямована на те, щоб відбулися кардинальні зміни. Не треба ремонтувати і підправляти, краще зробити все заново, правильним чином. Не зупиняйся на півзаходах.
Для того щоб перейти до стадії реінжинірингу, необхідно оцінити той процес, який ми маємо. Оцінка процесу – це місток між описом процесу і його перепроєктуванням. І перший крок цим містком починається з оцінки дизайну процесу.
Звісно, найпростіше оцінювати дизайн, якщо у вас є візуалізація процесу: блок-схема з послідовністю кроків процесу або діаграма у форматі «swimlane» (плавальні доріжки). Але для нескладних процесів може вистачити простого списку дій, які виконуються в ході процесу. Важливо лише, щоб це були саме дії (активності), кожна з яких веде від входу процесу до його виходу.
Дизайн процесу оцінюється з погляду кількох складових: учасників процесу, кроків процесу і самого потоку робіт. Отже, почнімо. Скільки людей бере участь у процесі? Що більше учасників, то більші витрати на управління і координацію, то вищий ризик втрати інформації, неправильного розуміння завдань, то більше часу треба витрачати на навчання. Процесний жарт програмістів. Якщо 2007 року для зміни кнопки на сайті можна було просто зателефонувати вебмайстру і вирішити завдання за 5 хвилин, то 2017 процес кардинально змінився. Тепер у ньому можуть брати участь тім-лідер, проджект-менеджер, продакт-оунер, технічний письменник, програмер, тестер та інші колеги. На кожному етапі виконання процесу можливі неправильні формулювання, викривлення, утрата інформації. З погляду дизайну такий процес буде надто громіздким і неефективним. Тому в новому процесі треба буде скоротити кількість учасників.
Чи існують у процесі кроки, які не додають цінності до кінцевого продукту процесу? Наприклад, додаткове введення інформації. Часто таке буває в держ. структурах. Необхідно спочатку заповнити заяву, потім цю заяву оператор вносить у базу, потім сканує оригінали документів, потім передає в інший відділ, де можуть запросити ще документи і заяви. Кожен із цих кроків нічого не додає до цінності процесу, це дії додаткового контролю і перестраховки. Кінцевий споживач ніколи не погодиться платити за ці кроки процесу. Його, кінцевого споживача, може ніхто й не спитає. Але ми маємо звернутися до уявного кінцевого споживача. Спитати його. І якщо він не згоден «купити» дії в процесі, які явно не додають цінності, то нам необхідно буде видалити ці кроки з процесу. Зробити процес простішим.
Чи існують у процесі некритичні кроки, які затримують увесь потік процесу? Наприклад, клієнт приїхав забирати товар зі складу і змушений чекати, поки наш бухгалтер в офісі перевірить усю його платіжну історію. А бухгалтер у цей момент може бути на обіді. А звіт може не підтягуватися з бази. І чекає наш клієнт терпляче під складом, при цьому наші показники клієнтської задоволеності прямують до нуля. Бажано такі некритичні кроки вирізати із загальної послідовності процесу.
Чи спостерігаємо ми в дизайні процесу так званий ефект «йо-йо»? Це така дитяча іграшка на гумці, яка розмотується на певну відстань, а потім повертається назад у руку власника. Так само і процес із проблемним дизайном постійно повертається до певної контрольної точки. Наприклад, після кожного етапу підготовки комерційної пропозиції вона надходить на перевірку керівнику відділу продажів. І таким чином існує кілька контрольних точок замість однієї. А в кожній точці треба почекати, поки в керівника буде час, а це призводить до затримки. А кілька затримок можуть дати серйозний кумулятивний ефект і значно подовжити тривалість процесу. Чистий час на підготовку документа залишиться таким самим, але значно зросте час очікування в черзі. Звісно, таке явище треба усунути з процесу.
Чи можна сказати, що дизайн процесу є універсальним, один розмір для всіх? Тобто чи впевнені ми, що наш процес підходить на всі випадки життя, для всіх клієнтів, для всіх продуктів і для всіх ринків, з якими ми працюємо? Це найпоширеніша проблема. Процес продажів однаково побудований як для оптових, так і для роздрібних клієнтів, для фізичних і юридичних осіб. Або сервісне обслуговування, яке не залежить від того, як давно ми працюємо з клієнтом. Або видача кредитів, яка не враховує, чи є позичальник стабільним клієнтом банку. Такий універсальний процес може бути дуже дорогим для обслуговування невеликих клієнтів, бо потребує великої кількості учасників. І дуже недружелюбним для постійних клієнтів компанії, бо містить надмірний контроль. У цьому разі універсальний процес краще розділити на кілька спеціальних процесів.
І ще один цікавий феномен, який часто трапляється у великих компаніях: наявність у процесі спеціальної ролі координатора інших учасників (вирішувача проблем процесу). Якщо ви бачите, що в процесі задіяний учасник, який не додає цінності, а лише координує і контролює інших учасників, це надійний симптом не дуже ефективного дизайну процесу. Найімовірніше процес є заплутаним, малозрозумілим для інших учасників, учасники не розуміють своєї ролі і завдань своїх колег, цілі процесу не позначені, кінцевий результат визначений недостатньо. Тому потрібен спеціальний вирішувач проблем. Загалом доведеться добре попрацювати над удосконаленням дизайну процесу.
Нескладні зміни в дизайні можуть дати дуже серйозний ефект. Різке збільшення клієнтів, для яких стане простим і зрозумілим ваш сервіс. Менші витрати на рекламу, бо зросте відсоток утриманих клієнтів. Менші витрати на персонал, бо скоротиться число учасників процесу. Вищою стане задоволеність від роботи і меншою плинність співробітників, бо процес стане більш осмисленим і краще керованим. Трохи нудної і кропіткої інтелектуальної роботи — і величезні вигоди в результаті!
