ОЦЕНКА БИЗНЕС-ПРОЦЕССОВ. ЧТО У НАС С ДИЗАЙНОМ? - Юрий Ващенко
Наверное, все уже знают, что реинжиниринг бизнес-процессов состоит из двух больших этапов: документирование процесса «как он есть» и проектирование нового процесса (как он должен быть). Часто компании останавливаются на этапе «как есть», это может оказаться достаточным для значительного увеличения эффективности работы. Мы увидели описание существующего процесса, поняли свои «бутылочные горлышки», «узкие места», пришли к общему пониманию. Но пока сил и решимости кардинально менять процесс у нас нет, поэтому мы останавливаемся на том, что имеем в данный момент. Маємо те, що маємо…
Но весь пафос процессного подхода в другом. Процессная революция направлена на то, чтобы произошли кардинальные изменения. Не надо ремонтировать и подправлять, лучше сделать все заново, правильным образом. Не останавливайся на полумерах.
Для того, чтобы перейти в стадии реинижиниринга необходимо оценить тот процесс, который мы имеем. Оценка процесса – это мостик между описанием процесса и его перепроектированием. И первый шаг по этому мостику начинается с оценки дизайна процесса.
Конечно, проще всего оценивать дизайн, если у вас есть визуализация процесса: блок-схема с последовательностью шагов процесса или диаграмма в формате «swimlane» (плавательные дорожки). Но для несложных процессов может быть достаточно простого списка действий, которые выполняются в ходе процесса. Важно только, чтобы это были именно действия (активности), каждое из которых ведет от входа процесса к его выходу.
Дизайн процесса оценивается с точки зрения нескольких составляющих: участников процесса, шагов процесса и самого потока работ. Итак, приступим. Сколько человек участвует в процессе? Чем больше участников, тем больше затраты на управление и координацию, тем выше риск потери информации, неправильного понимания задач, тем больше времени надо тратить на обучение. Процессная шутка программистов. Если в 2007 году для изменения кнопки на сайте можно было просто позвонить веб-мастеру и решить задачу за 5 минут, то в 2017 процесс кардинально изменился. Теперь в нем могут участвовать тим-лидер, проджект-менеджер, продакт-оунер, технический писатель, программер, тестер и другие коллеги. На каждом этапе выполнения процесса возможны неправильные формулировки, искажения, утрата информации. С точки зрения дизайна такой процесс будет слишком громоздким и неэффективным. Поэтому в новом процессе надо будет сократить количество участников.
Существуют ли в процессе шаги, которые не добавляют ценности к конечному продукту процесса? Например, дополнительный ввод информации. Часто такое бывает в гос. структурах. Необходимо вначале заполнить заявление, потом это заявление оператор вносит в базу, потом сканирует оригиналы документов, потом передает в другой отдел, где могут запросить еще документы и заявления. Каждый из этих шагов ничего не добавляет для ценности процесса, это действия дополнительного контроля и перестраховки. Конечный потребитель никогда не согласится платить за эти шаги процесса. Его, конечного потребителя, может быть никто и не спросит. Но мы должны обратиться к воображаемому конечному потребителю. Спросить его. И если он не согласен «купить» действия в процессе, которые явно не добавляют ценности, то нам необходимо будет удалить эти шаги из процесса. Сделать процесс проще.
Существуют ли в процессе некритические шаги, которые задерживают весь поток процесса? Например, клиент приехал забирать товар со склада и вынужден ждать, пока наш бухгалтер в офисе проверит всю его платежную историю. А бухгалтер в данный момент может быть на обеде. А отчет может не подтягиваться из базы. И ждет наш клиент терпеливо под складом, при этом наши показатели клиентской удовлетворенности стремятся к нулю. Желательно такие некритические шаги вырезать из общей последовательности процесса.
Наблюдаем ли мы в дизайне процесса так называемый эффект «йо-йо»? Это такая детская игрушка на резинке, которая разматывается на определенное расстояние, а потом возвращается обратно в руку владельца. Также и процесс с проблемным дизайном постоянно возвращается к некоторой контрольной точке. Например, после каждого этапа подготовки коммерческого предложения, оно поступает на проверку руководителю отдела продаж. И таким образом существует несколько контрольных точек вместо одной. А в каждой точке надо подождать, пока у руководителя будет время, а это приводит к задержке. А несколько задержек могут дать серьезный кумулятивный эффект и намного удлинить продолжительность процесса. Чистое время на подготовку документа останется таким же, но значительно возрастет время ожидания в очереди. Конечно такое явление надо устранить из процесса.
Можно ли сказать, что дизайн процесса является универсальным, один размер для всех? То есть уверены ли мы, что наш процесс подходит на все случаи жизни, для всех клиентов, для всех продуктов и для всех рынков, с которыми мы работаем? Это наиболее часто встречающаяся проблема. Процесс продаж одинаково построенный как для оптовых, так и для розничных клиентов, для физических и юридических лиц. Или сервисное обслуживание, которое не зависит от того, как давно мы работаем с клиентом. Или выдача кредитов, которая не учитывает, является ли заемщик стабильным клиентом банка. Такой универсальный процесс может быть очень дорогостоящим для обслуживания небольших клиентов, потому что требует большого количества участников. И очень недружелюбным для постоянных клиентов компании, потому что содержит излишний контроль. В этом случае универсальный процесс лучше разделить на несколько специальных процессов.
И еще один интересный феномен, который часто встречается в больших компаниях: наличие в процессе специальной роли координатора других участников (решателя проблем процесса). Если вы видите, что в процессе задействован участник, который не добавляет ценности, но только координирует и контролирует других участников, это является надежным симптомом не очень эффективного дизайна процесса. Скорее всего процесс является запутанным, мало понятным для других участников, участники не понимают своей роли и задач своих коллег, цели процесса не обозначены, конечный результат определен недостаточно. Поэтому нужен специальный решатель проблем. В общем придется хорошо поработать над усовершенствованием дизайна процесса.
Несложные изменения в дизайне могут дать очень серьезный эффект. Резкое увеличение клиентов, для которых станет простым и понятным ваш сервис. Меньшие затраты на рекламу, потому что возрастет процент удержанных клиентов. Меньшие затраты на персонал, потому что сократится число участников процесса. Выше станет удовлетворенность от работы и меньше текучка сотрудников, потому что процесс станет более осмысленным и лучше управляемым. Немного занудной и кропотливой интеллектуальной работы — и огромные выгоды в результате!
