МОТИВАЦИЯ РАЗРУШИТЕЛЬНОЙ СИЛЫ - Светлана Новикова
Две темы, о которых расскажут нам на любых программах обучения менеджеров: все цели должны быть SMART, а мотивация всегда по пирамиде Маслоу. На продвинутых курсах добавят, что базовые потребности Маслоу – это не факторы мотивации, а факторы достаточности для выбора работодателя или просто гигиенические факторы Герцберга. Звучит некрасиво, но сложно спорить с великими классиками мотивационных теорий. Они, безусловно, правы.
Абсолютно все менеджеры, начиная с уровня управления малыми командами, решают вопрос мотивации вверенного им в управление персонала. В большинстве своем каждый менеджер, обычно в совещании с первым управляющим лицом компании, находит то решение, которое кажется наиболее приемлемым для сотрудников его «исключительного» подразделения.
Очевидные проблемы наступают тогда, когда идеальная система мотивации не приводит к достижению уже упомянутых ранее целей SMART. Самое распространенное менеджерское решение – изменить систему мотивации. Не хочется распространяться на тему изменений мотивации, добавления «кнутов или пряников», расчёта окупаемости инвестиций в замотивированный персонал при достижении установленных целей SMART. В памяти каждого менеджера этот путь был пройден ни один раз и, однозначно, имеется проверенное опытным путем решение.
А что делать менеджеру, если цели SMART перевыполнены? Вот здесь и начинается разрушительная сила мотивации, в основе которой лежит теория справедливости. Распространенное утверждение – если цели были перевыполнены более чем на двадцать процентов — значит цели были установлены неправильно, низкие, не по SMART. Вариации отрицания превосходного результата всегда найдутся. А если превышение цели более чем на сто процентов? Какое будет первое побуждение: проверить компетенцию менеджера, который установил настолько низкую цель, или проверить за счет чего достигнуто такое превышение сотрудником? Как должно выглядеть вознаграждение сотрудника за значительное превышение целевых показателей работы?
Это ключевая точка взаимодействия с сотрудниками. Если работа сделана исключительно хорошо, компания получает дополнительную выгоду в объеме увеличенных продаж и в конечной прибыли. Сотрудник ожидает, что компания поделится с ним и это будет справедливо вознагражденный результат. В тот момент, когда вы определите/выплатите сотруднику вознаграждение, согласно первоначального плана, за достигнутый, но не превышенный результат – вы разрушаете дальнейшую мотивацию сотрудника к превышению целевых показателей, т.к. его потраченные усилия не были преобразованы в дополнительный персональный бенефит. Одним решением вы разрушили и рациональную, и эмоциональную мотивацию сотрудника.
О чем мой пост? О том, что сотрудник, который почувствовал несправедливое отношение к результатам его работы и вознаграждения еще некоторое время будет вынужденно привязанным к компании. Пирамиду Маслоу и ее базовые уровни никто не отменял. Но, очевидно, покинет ее в первый же удобный момент. Проблема это или нет – решать менеджеру-управленцу. Но, далеко не каждый сотрудник перевыполняет целевые показатели более чем на сто процентов…
