МОТИВАЦІЯ ЧИ СТИМУЛЮВАННЯ СПІВРОБІТНИКІВ? НОТАТКИ ВЛАСНИКА - Юлий Некрасов
Хочу поділитися своїми думками в галузі управління людьми не як бізнес-тренер, який навчає інших правильних методів, а як власник бізнесу, що керує кол-центром, який спеціалізується на холодному просуванні.
Для мене існують два інструменти підвищення ефективності персоналу: мотивування і стимулювання. Між ними різниця дуже проста. Мотивація — це те, що ти отримаєш, коли щось зробиш. А стимуляція — як тебе покарають, якщо чогось не зробиш. Класичні «батіг і пряник»!
Західний менеджмент стверджує, що люди навколо такі самомотивовані, ставлять перед собою життєві цілі, каскадують їх до рівня щоденних особистих цілей і завдань, що до них слід застосовувати лише мотивування. А стимулювання — у жодному разі, це ж рабовласницький лад якийсь!
А що ми бачимо насправді: людина хоче знайти роботу і навіть докладає до її пошуку певних зусиль, тобто вона — мотивована. Але щойно вона проходить співбесіду, підписує свою посадову інструкцію, у голові перемикається рубильник, і вона ходить на роботу з усвідомленням, що вона повинна… Повинна вчасно приходити, виконувати плани, коротше працювати. А бути повинним комусь — це свідомість раба, який ефективніше працює, коли над ним стоять із нагайкою.
Отже, ідеальний працівник — це той, хто точно знає, чого він хоче у своєму житті, і має самодисципліну, тобто заради досягнення своїх цілей він ГОТОВИЙ вчасно приходити на роботу і виконувати виробничі завдання. Але де ж таких знайти і за розумні гроші?
До реальних людей, які працюють на мене, я застосовую такий підхід: мотивую досягнення результатів і стимулюю дотримання правил!
На практиці це виглядає так: співробітник отримує оклад, пропорційний своїй кваліфікації. За ці гроші я вимагаю від нього вчасно приходити на роботу, дотримуватися техніки безпеки та регламентів роботи, а також виконувати план. При цьому план лише за тими операціями, які в 100% зоні можливостей співробітника. Я не розумію маячні під назвою «план продажів». Скажіть, як це може бути 100% зоною відповідальності співробітника, якщо на продажі впливають цінова політика, асортимент, реклама, попит і ще сто тисяч інших факторів?
Спрощено план моїх продавців полягає в такому: зробити N дзвінків, внести N записів у базу даних, надіслати N інформаційних матеріалів на місяць. І якщо співробітник цього не робить на момент закінчення випробувального строку, під час якого проводиться навчання, я його просто звільняю.
Якщо порушення починають відбуватися потім, то кожен знає, що я спочатку душевно поговорю, потім оштрафую, а тоді звільню.
А от якщо описаний вище процес призводить до результату, тобто отриманих грошей, то співробітник отримує бонус, відсоток від виручки або від прибутку, якщо він має право торгуватися.
У разі, якщо результат мене не влаштовує, я починаю думати, а що не так із моєю ціновою політикою, асортиментом, маркетингом і ще 100 тисячами інших факторів. І ось тут я залучаю свого співробітника, який стає для мене експертом, що підказує мені, що змінити, підкрутити, поміняти.
Такий підхід запускає самомотивацію, вмикає самодисципліну, розвиває ініціативність і, зрештою, підвищує прибутковість компанії.
Упевнений, що у Ваших організаціях усе набагато складніше. Проте класичний підхід «батога і пряника» застосовний у будь-якій компанії, до будь-якого співробітника і дає змогу підвищити ефективність роботи персоналу.
