МОТИВАЦИЯ ИЛИ СТИМУЛИРОВАНИЕ СОТРУДНИКОВ? ЗАМЕТКИ СОБСТВЕННИКА - Юлий Некрасов
Хочу поделиться своими мыслями в области управления людьми, не как бизнес-тренер, который учит других правильным методам, а как собственник бизнеса, управляющий колл-центром, специализирующимся на холодном продвижении.
Для меня существуют два инструмента повышения эффективности персонала: мотивирование и стимулирование. Между ними разница очень простая. Мотивация — это то, что ты получишь, когда что-то сделаешь. А стимуляция — как ты будешь наказан, если чего-то не сделаешь. Классические «кнут и пряник»!
Западный менеджмент утверждает, что люди вокруг такие самомотивированные, ставят перед собой жизненные цели, каскадируют их до уровня ежедневных личных целей и задач, что к ним должно применять только мотивирование. А стимулирование — ни в коем случае, это же рабовладельческий строй какой-то!
А что мы видим в действительности: человек хочет найти работу и даже прикладывает к ее поиску некие усилия, т.е. он — мотивирован. Но как только он проходит собеседование, подписывает свою должностную инструкцию, в голове переключается рубильник, и он ходит на работу с осознанием, что он должен… Должен вовремя приходить, выполнять планы, короче работать. А быть должным кому-то — это сознание раба, который более эффективно работает, когда над ним стоят с плеткой.
Итак, идеальный работник — это тот, который точно знает, что он хочет в своей жизни и обладает самодисциплиной, т.е. ради достижения своих целей, он ГОТОВ вовремя приходить на работу и выполнять производственные задания. Но где ж таких найти и за разумные деньги?
К реальным людям, которые работают на меня, я применяю следующий подход: мотивирую достижение результатов и стимулирую соблюдение правил!
На практике это выглядит следующим образом: сотрудник получает оклад, пропорциональный своей квалификации. За эти деньги, я требую от него приходить вовремя на работу, соблюдать технику безопасности и регламенты работы, а также выполнять план. При этом план только по тем операциям, которые в 100% зоне возможностей сотрудника. Я не понимаю бреда под названием «план продаж». Скажите, как это может быть 100% зоной ответственности сотрудника, если на продажи влияют ценовая политика, ассортимент, реклама, спрос и еще сто тысяч других факторов?
Упрощенно, план моих продавцов состоит в следующем: сделать N звонков, внести N записей в базу данных, отправить N информационных материалов в месяц. И если сотрудник этого не делает на момент окончания испытательного срока, во время которого проводится обучение, я его просто увольняю.
Если нарушения начинают происходить потом, то каждый знает, что я сначала душевно поговорю, потом оштрафую, а затем уволю.
А вот если вышеописанный процесс приводит к результату, т.е. полученным деньгам, то сотрудник получает бонус, процент от выручки или от прибыли, если он имеет право торговаться.
В случае, если результат меня не устраивает, я начинаю думать, а что не так с моей ценовой политикой, ассортиментом, маркетингом и еще 100 тысячам других факторов. И вот здесь я вовлекаю моего сотрудника, который становится для меня экспертом, подсказывающим мне, что изменить, подкрутить, поменять.
Такой подход запускает самомотивацию, включает самодисциплину, развивает инициативность и, в конечном итоге, повышает прибыльность компании.
Уверен, что в Ваших организациях, все намного сложнее. Тем не менее классический подход «кнута и пряника» применим в любой компании, к любому сотруднику и дает возможность повысить эффективность работы персонала.
