ХТО ТАКИЙ КАТЕГОРІЙНИЙ МЕНЕДЖЕР - Людмила Охрименко
Багато хто часто запитує: «Хто такий категорійний менеджер?». Менеджер із закупівель – зрозуміло, прозоро і все гранично ясно. А от категорійний менеджер – не зовсім зрозуміло, оскільки навіть відсутній в українському класифікаторі посад. При цьому дедалі частіше (особливо в мережевому бізнесі) стають видимими візитки з цією посадовою назвою.
Для визначення давайте коротко згадаємо, що таке категорійний менеджмент. Категорійний менеджмент – це управління бізнес-процесами на рівні товарних категорій. При цьому управління товарними категоріями відбувається за замкненим циклом: від моменту пошуку постачальника, складання асортиментної матриці, формування цін закупівельних і продажних, до моменту поставки товарів у магазин, їх (товарів) мерчандайзинг і продаж кінцевому споживачеві. Щоб система категорійного менеджменту працювала бездоганно, нею потрібно вміло керувати. Хто керує цією системою? Відповідь очевидна – категорійний менеджер.
«Ну так, – скажете Ви. – Виходить, категорійний менеджер – це і закупівельник, і логіст, і мерчандайзер, і маркетолог, і аналітик, і майже продавець в одній особі?». І Ви будете абсолютно праві. Категорійний менеджер – це багатопрофільний спеціаліст, і саме від його професіоналізму часто залежить успіх компанії.
Останнім часом стало досить «модно» замінювати посаду менеджер із закупівель на посаду категорійний менеджер. Іноді «модні» HR навіть прописують посадові інструкції категорійним менеджерам. Але дуже часто інструкція і реальна діяльність категорійного менеджера спільного мають небагато. І потім виникає питання: «З чого ж починати категорійному менеджеру, який ще вчора був менеджером із закупівель?».
Поділюся, як це було в мене.
У той час я була ще молодим менеджером із закупівель і раптом майже за один день стала новоспеченим категорійним менеджером. До нової посади додався ще й новий відділ. Що робити? З чого почати? З одного боку – нескінченне листування з постачальниками з питань асортименту, з іншого – авральні листи від магазинів із безперервним потоком питань то з пересортами, то з недопоставками, то із запізненнями. Проблеми сипалися на мене іскрами івано-купалівського багаття. Доводилося постійно «гасити пожежу» – який вже тут категорійний менеджмент.
Це тривало місяць, другий і, здавалося, цьому ніколи не буде кінця. Зустрічі, дзвінки, переоцінки, ротація асортименту, черги на прийманні, запізнілий імпорт, 15-годинний робочий день, напруження на межі нервового зриву і це далеко не все. Усі мої знання та вміння з тайм-менеджменту було зведено до нуля і не приносили бажаного результату.
У якийсь момент я зупинилася, усвідомила і зізналася собі в тому, що мною керує асортимент, а не я ним. І це було відкриття! Погане, але відкриття. Усвідомлення проблеми вже наполовину розв'язало цю проблему, оскільки я почала дивитися на свою категорію по-іншому. Я не знала, що мені робити і де шукати вихід. Але я була твердо переконана: щоб почати керувати асортиментом, потрібно виробити стратегію і чітко їй слідувати.
Що я зробила? Я розділила всі свої категорії за принципом 20/80 і визначила абсолютних «генераторів» прибутку і «лузерів». Перше бажання було – вбити «лузерів» (вивести з асортименту), але потім вирішила прикрити на час, аби докопатися до причини і розкрити щось поки мені невідоме. «Генераторів» почала активно розвивати. Разом із відділом IT змінила внутрішню звітність за категоріями і провела глибоку діагностику всього асортименту, намагаючись знайти потенціал для розвитку. І знайшла. Ви навіть не уявляєте, що може відкритися вашому погляду, якщо ви копнете (навіть не дуже глибоко) в категорію. Який безлад, хаос, висяки та неліквиди ховаються іноді за чепурною товарною полицею. А якщо порахуєте втрачений прибуток, то й зовсім розчаруєтеся у своїй (або чужій) профпридатності.
Але я не розчарувалася, а навпаки – почала «рити» ще глибше, шукати «скарб». І знайшла. У кожній категорії свій.
Після цього стала моделювати сценарій: а що було б…якби. Порахувала фінансові показники категорії за умови «якби» і почала діяти. Разом із маркетинговим відділом виявила клієнтські потреби за своїми категоріями і перебудувала асортиментну матрицю. Переглянула цінову політику і повністю адаптувала ціни до ринкових. Поступово виводила низькомаржинальні товари і замінювала їх на високомаржинальні, при цьому активно співпрацюючи з магазинами щодо додаткової презентації таких товарів. Блокувала стратегічних і низькооборачуваних постачальників і разом із ними проводила комплексні заходи зі збільшення оборотності. Разом із відділом логістики відкатали графік поставок, щоб уникнути «заторів» і «простоїв» на прийманні. З відділом IT розробили систему автоматичних замовлень з урахуванням тих вимог, з якими куплена раніше система автозамовлень упоратися не могла.
У кожній окремій категорії відкривала свій «коник». Знаходячи якесь успішне рішення в одній категорії, намагалася зробити його універсальним для всіх. Але, як виявилося, те, що ефективно працювало в одній категорії, могло бути цілком неприйнятним для іншої. І щоразу мені доводилося шукати нові рішення. Правильна діагностика завжди підказувала, що потрібно робити далі. Систему було налагоджено і це не становило величезної праці.
Іноді мені було страшно і це дещо хитало мою впевненість. Але на той момент я вже точно знала – я керую асортиментом, а не він мною.
Запитаєте, скільки часу потрібно, щоб налагодити систему і почати нею керувати? Тоді мені довелося витратити більше року.
Найцікавіше відбувається потім, коли видно перші результати: товарообіг зростає, клієнти збільшуються і повертаються знову, а прибуток твердо й упевнено додає нулі. І все це без додаткових фінансових вливань, а лише завдяки вмінню та професіоналізму категорійного менеджера.
