КТО ТАКОЙ КАТЕГОРИЙНЫЙ МЕНЕДЖЕР - Людмила Охрименко
Многие часто задают вопрос: «Кто такой категорийный менеджер?». Менеджер по закупкам – понятно, прозрачно и все предельно ясно. А вот категорийный менеджер – не совсем объяснимо, так как даже отсутствует в украинском классификаторе должностей. При этом все чаще и чаще (особенно в сетевом бизнесе) становятся видимыми визитки с этим должностным названием.
Для определения давайте кратко вспомним, что такое категорийный менеджмент. Категорийный менеджмент – это управления бизнес-процессами на уровне товарных категорий. При этом управление товарными категориями происходит по замкнутому циклу: от момента поиска поставщика, составления ассортиментной матрицы, формирования цен закупочных и продажных, до момента поставки товаров в магазин, их (товаров) мерчандайзинг и продажа конечному потребителю. Чтобы система категорийного менеджмента работала безупречно, ею нужно умело управлять. Кто управляет этой системой? Ответ очевиден – категорийный менеджер.
«Ну да, – скажете Вы. – Получается, категорийный менеджер – это и закупщик, и логист, и мерчандайзер, и маркетолог, и аналитик, и почти продавец в одном лице?». И Вы будете абсолютно правы. Категорийный менеджер – это многопрофильный специалист, и именно от его профессионализма зачастую зависит успех компании.
В последнее время стало достаточно «модно» заменять должность менеджер по закупкам на должность категорийный менеджер. Иногда «модные» HRы даже прописывают должностные инструкции категорийным менеджерам. Но очень часто инструкция и реальная деятельность категорийного менеджера общего имеют немного. И потом возникает вопрос: «С чего же начинать категорийному менеджеру, который еще вчера был менеджером по закупкам?».
Поделюсь, как это было у меня.
В то время я была еще молодым менеджером по закупкам и вдруг почти в один день стала новоиспеченным категорийным менеджером. К новой должности припал еще и новый отдел. Что делать? С чего начать? С одной стороны – бесконечная переписка с поставщиками по вопросам ассортимента, с другой – авральные письма от магазинов с непрекращающимся потоком вопросов то с пересортами, то с недопоставками, то с опозданиями. Проблемы сыпались на меня искрами ивано-купаловского костра. Приходилось постоянно «тушить пожар» – какой уж тут категорийный менеджмент.
Это длилось месяц, другой и, казалось, этому никогда не будет конца. Встречи, звонки, переоценки, ротация ассортимента, очереди на приемке, опоздавший импорт, 15-часовой рабочий день, напряжение на грани нервного срыва и это далеко не все. Все мои знания и умения по тайм-менеджменту были сведены к нулю и не приносили желаемого результата.
В какой-то момент я остановилась, осознала и призналась себе в том, что мной управляет ассортимент, а не я им. И это было открытие! Плохое, но открытие. Осознание проблемы уже наполовину решило эту проблему, так как я начала смотреть на свою категорию по-другому. Я не знала, что мне делать и где искать выход. Но я была твердо убеждена: чтобы начать управлять ассортиментом, нужно выработать стратегию и четко ей следовать.
Что я сделала? Я разделила все свои категории по принципу 20/80 и определила абсолютных «генераторов» прибыли и «лузеров». Первое желание было – убить «лузеров» (вывести из ассортимента), но потом решила прикрыть на время, дабы докопаться до причины и вскрыть что-то пока мне неизвестное. «Генераторов» начала активно развивать. Вместе с отделом IT изменила внутреннюю отчетность по категориям и провела глубокую диагностику всего ассортимента, пытаясь найти потенциал для развития. И нашла. Вы даже не представляете, что может открыться вашему взору, если вы копнете (даже не очень глубоко) в категорию. Какой бардак, хаос, висяки и неликвиды кроются иногда за чепурной товарной полкой. А если посчитаете потерянную прибыль, то и вовсе разочаруетесь в своей (или чужой) профпригодности.
Но я не разочаровалась, а наоборот – начала «рыть» еще глубже, искать «клад». И нашла. В каждой категории свой.
После этого стала моделировать сценарий: а что было бы…если бы. Посчитала финансовые показатели категории при условии «если бы» и начала действовать. Вместе с маркетинговым отделом выявила клиентские потребности по своим категориям и перестроила ассортиментную матрицу. Пересмотрела ценовую политику и полностью адаптировала цены к рыночным. Постепенно выводила низкомаржинальные товары и заменяла их на высокомаржинальные, при этом активно сотрудничая с магазинами касательно дополнительной презентации таких товаров. Блокировала стратегических и низкооборачиваемых поставщиков и вместе с ними проводила комплексные мероприятия по увеличению оборачиваемости. Вместе с отделом логистики откатали график поставок во избежание «заторов» и «простоев» на приемке. С отделом IT разработали систему автоматических заказов с учетом тех требований, с которыми купленная ранее система автозаказов справиться не могла.
В каждой отдельной категории открывала свой «конек». Находя какое-то успешное решение в одной категории, пыталась сделать его универсальным для всех. Но, как оказалось, то, что эффективно работало в одной категории, могло быть совершенно неприемлемо для другой. И каждый раз мне приходилось искать новые решения. Правильная диагностика всегда подсказывала, что нужно делать дальше. Система была налажена и это не составляло огромного труда.
Иногда мне было страшно и это несколько пошатывало мою уверенность. Но на тот момент я уже точно знала – я управляю ассортиментом, а не он мной.
Спросите, сколько времени нужно, чтобы наладить систему и начать ею управлять? В то время мне пришлось потратить больше года.
Самое интересное происходит потом, когда видны первые результаты: товарооборот растет, клиенты увеличиваются и возвращаются вновь, а прибыль твердо и уверенно добавляет нули. И все это без дополнительных финансовых вливаний, а только благодаря умению и профессионализму категорийного менеджера.
