КАК ПРОВОДИТЬ ЭФФЕКТИВНЫЕ СОВЕЩАНИЯ - Юлий Некрасов
Совещания являются одним из важнейших видов корпоративной коммуникации.
С их помощью можно «посмотреть в глаза друг другу», поделиться информацией, высказать своё мнение, сделать презентацию, устроить мозговой штурм, отчитаться, получить новые вводные.
Существуют различные классификации типов совещаний: по целям, по продолжительности, по составу участников.
В данной публикации мы проанализируем, как на качество принимаемых решений влияют психотипы сотрудников, принимающих участие в заседании.
За основу возьмем модель Адизеса. Предположим, что на встрече среди участников присутствуют четыре ярких личности: Результатор, Администратор, Интегратор и Предприниматель.
Как только озвучивается какая-либо проблема или ставится задача, Результатор тут же выдает готовое решение. Если этим Результатором оказывается руководитель, то на этом обсуждение вопроса сразу же и заканчивается! Принимается ЕДИНОЛИЧНОЕ решение. Если нет, то кто-нибудь предлагает еще один вариант, и еще… Фактически идет соревнование, кто кого возьмет «на голос».
Через некоторое время, когда интенсивность обсуждения снижается, включается Предприниматель, который заявляет, что все равно договориться не удастся, проблема не стоит выеденного яйца, смысла продолжать обсуждение нет, лучше заняться более «важными» вопросами. Если этим Предпринимателем оказывается руководитель, то на этом обсуждение данного вопроса и заканчивается! Фактически принимается решение ОТКАЗАТЬСЯ от принятия решения. Если нет, то этот Предприниматель начинает поддерживать того Результатора, чьё предложение является более проходным. Если баланс мнений смещается в сторону другого варианта, то Предприниматель с легкостью может переметнуться, т.к. ему все равно, какое решение будет принято.
Тем не менее интенсивность обсуждения начинает спадать, возникает пауза… и тут подаёт голос Администратор, который спрашивает, а по каким критериям будем мерить эффективность и где мы возьмем ресурсы на реализацию решения. Если этим Администратором оказывается руководитель, то обычно озвучивается экономное ЭКСПЕРТНОЕ решение, основанное на опыте начальника. Если нет, то у Результаторов «сносит крышу» и они начинают «забивать ногами» Администратора с криками: «Какая эффективность, тут решать надо!», «Не согласен, так давай своё решение!» и т.д. Администраторы обижаются и замолкают.
Но раз появились обиженные, то включаются Интеграторы, которые начинают «мирить» присутствующих, предлагая ФОРМАЛЬНОЕ решение. Главное, чтобы никого не обидеть. В большинстве случаев, т.к. все уже устали, этим обсуждение и заканчивается.
Говорить об эффективности формальных решений не приходится. Происходит это по причине перекосов. Результаторам важнее всего «ЧТО?» в итоге будет получено, Предпринимателям – «ЗАЧЕМ?» это все нужно, Администраторам – «КАК?» все это будет выполняться, а Интеграторам – «КТО?» все это будет делать.
Редко, когда на совещании используются так называемые КОНСЕНСУСНЫЕ технологии, когда в принимаемом решении есть вклад каждого из участников. А это получается тогда, когда в совместном решении есть ответы на все четыре вопроса:
- Что мы хотим получить? (РЕЗУЛЬТАТ)
- Зачем нам это надо? (ЦЕЛЬ)
- Как мы это будем выполнять? (ПЛАН, ТЕХНОЛОГИЯ И РЕСУРСЫ)
- Кто это будет делать (ЛЮДИ)
А чтобы это получилось, предлагается следующая технология проведения совещания:
- Сообщить заранее повестку дня.
- Участникам подготовить необходимую информацию.
- На совещании обсудить и четко сформулировать ЗАЧЕМ нам необходимо решить проблему или выполнить задачу.
- Прояснить критерии, что нам на данный момент важнее: быстро, экономно, мотивированно или нестандартно.
- Провести мозговой штурм и сформулировать варианты решений.
- Обсудить предложения в разрезе критериев и с помощью фасилитационных методов синтезировать окончательное решение.
- Определить этапы, сроки выполнения и ответственных.
Альтернативой для проведения стратегических совещаний может быть приглашение профессионального модератора, владеющего всеми «секретами» эффективной групповой работы.
