ЯК ПРОВОДИТИ ЕФЕКТИВНІ НАРАДИ - Юлий Некрасов
Наради є одним із найважливіших видів корпоративної комунікації.
За їхньою допомогою можна «подивитися одне одному в очі», поділитися інформацією, висловити свою думку, зробити презентацію, влаштувати мозковий штурм, відзвітувати, отримати нові ввідні.
Існують різні класифікації типів нарад: за цілями, за тривалістю, за складом учасників.
У цій публікації ми проаналізуємо, як на якість ухвалених рішень впливають психотипи співробітників, які беруть участь у засіданні.
За основу візьмемо модель Адізеса. Припустімо, що на зустрічі серед учасників присутні чотири яскраві особистості: Результатор, Адміністратор, Інтегратор і Підприємець.
Щойно озвучується якась проблема або ставиться завдання, Результатор одразу видає готове рішення. Якщо цим Результатором виявляється керівник, то на цьому обговорення питання одразу й закінчується! Ухвалюється ОДНООСІБНЕ рішення. Якщо ні, то хтось пропонує ще один варіант, і ще… Фактично йде змагання, хто кого візьме «на голос».
Через деякий час, коли інтенсивність обговорення знижується, вмикається Підприємець, який заявляє, що все одно домовитися не вдасться, проблема не варта виїденого яйця, сенсу продовжувати обговорення немає, краще зайнятися більш «важливими» питаннями. Якщо цим Підприємцем виявляється керівник, то на цьому обговорення цього питання й закінчується! Фактично ухвалюється рішення ВІДМОВИТИСЯ від ухвалення рішення. Якщо ні, то цей Підприємець починає підтримувати того Результатора, чия пропозиція є більш прохідною. Якщо баланс думок зміщується в бік іншого варіанту, то Підприємець з легкістю може перекинутися, бо йому все одно, яке рішення буде ухвалено.
Тим не менш інтенсивність обговорення починає спадати, виникає пауза… і тут подає голос Адміністратор, який запитує, а за якими критеріями будемо міряти ефективність і де ми візьмемо ресурси на реалізацію рішення. Якщо цим Адміністратором виявляється керівник, то зазвичай озвучується економне ЕКСПЕРТНЕ рішення, засноване на досвіді начальника. Якщо ні, то в Результаторів «зносить дах» і вони починають «забивати ногами» Адміністратора з криками: «Яка ефективність, тут вирішувати треба!», «Не згоден, то давай своє рішення!» тощо. Адміністратори ображаються і замовкають.
Але раз з'явилися ображені, то вмикаються Інтегратори, які починають «мирити» присутніх, пропонуючи ФОРМАЛЬНЕ рішення. Головне, щоб нікого не образити. У більшості випадків, бо всі вже втомилися, цим обговорення й закінчується.
Говорити про ефективність формальних рішень не доводиться. Відбувається це через перекоси. Результаторам найважливіше «ЩО?» у підсумку буде отримано, Підприємцям – «НАВІЩО?» це все потрібно, Адміністраторам – «ЯК?» усе це виконуватиметься, а Інтеграторам – «ХТО?» усе це робитиме.
Рідко, коли на нараді використовуються так звані КОНСЕНСУСНІ технології, коли в ухваленому рішенні є внесок кожного з учасників. А це виходить тоді, коли в спільному рішенні є відповіді на всі чотири запитання:
- Що ми хочемо отримати? (РЕЗУЛЬТАТ)
- Навіщо нам це треба? (ЦІЛЬ)
- Як ми це виконуватимемо? (ПЛАН, ТЕХНОЛОГІЯ І РЕСУРСИ)
- Хто це робитиме (ЛЮДИ)
А щоб це вийшло, пропонується така технологія проведення наради:
- Повідомити заздалегідь порядок денний.
- Учасникам підготувати необхідну інформацію.
- На нараді обговорити і чітко сформулювати НАВІЩО нам необхідно вирішити проблему або виконати завдання.
- Прояснити критерії, що нам на цей момент важливіше: швидко, економно, мотивовано чи нестандартно.
- Провести мозковий штурм і сформулювати варіанти рішень.
- Обговорити пропозиції в розрізі критеріїв і за допомогою фасилітаційних методів синтезувати остаточне рішення.
- Визначити етапи, терміни виконання та відповідальних.
Альтернативою для проведення стратегічних нарад може бути запрошення професійного модератора, який володіє всіма «секретами» ефективної групової роботи.
