ЯК ПІДВИЩИТИ РЕНТАБЕЛЬНІСТЬ КОМПАНІЇ БЕЗ ДОДАТКОВИХ ІНВЕСТИЦІЙ - Людмила Охрименко
Багато компаній рано чи пізно стикаються з тим, що товарообіг знижується, рентабельність падає, клієнти йдуть до конкурентів. У такій ситуації компанія починає інвестувати в маркетинг або в дорогий менеджмент. При цьому витрати компанії збільшуються, а доходи не зростають. І знову фатальне питання: «Що робити?». Відповідь проста: «Почніть керувати своїм асортиментом правильно й ефективно».
Для того щоб керувати асортиментом ефективно, потрібно:
1) уміти керувати
2) мати чим керувати, а ефективність – справа досвіду.
Не важливо, як називається ваша посада. Важливо, що якщо ви працюєте з асортиментом, отже предмет управління у вас є. А якщо не вмієте керувати – навчіться. У мене теж не все одразу виходило.
Коли у вашому асортименті кілька тисяч SKU (товарних одиниць), здається, що керувати такою масою асортименту неможливо. Класична література з категорійного менеджменту стверджує, що один менеджер може керувати ефективно лише тоді, коли його асортиментна матриця налічує не більше 2000 SKU. Якщо у вас саме так – вітаю: ВИ – щасливчик. Якщо ви керуєте асортиментом, який налічує значно більше SKU – вважайте, що ВИ – Асортиментний Геній. Мій середній показник SKU у відділі завжди був у межах 6-7 тисяч. Мені щастило: болти, гайки, шурупи, лампочки, перехідники, насіння і всяка дрібниця завжди були в моїй матриці. Щоразу, коли до моєї структури додавалася чергова тисяча SKU, я завжди собі казала: «Спокійно, це легше, ніж керувати 45-ма першачками в початковій школі або навчити розмовляти папугу (у мене не вийшло)».
Як же керувати такою масою незліченного багатства? Перше, потрібно розділити асортимент на категорії однотипних товарів, наприклад: електроінструмент, витратні матеріали, кріплення, садова техніка тощо. Після цього в кожній категорії варто виділити підкатегорії: в електроінструменті – дрилі, перфоратори, лобзики тощо. А підкатегорії розбити на сім'ї: дрилі – електричні та акумуляторні; квіткові горщики – керамічні та пластикові; лампи – розжарювання, енергозберігальні, LED та ін. Таким чином має вийти трирівневий класифікатор, який наповнюватиметься тисячами різних SKU. Не важливо, на якому етапі ви формуватимете класифікатор: перед створенням матриці з нуля чи розгрібаючи купу вже наявних артикулів. Головне — зробити з одного величезного списку три (мінімум) рівні класифікатора і намагатися завжди підтримувати його з абсолютною точністю.
Навіщо це потрібно? Для будь-якого ухвалення рішення щодо асортименту (введення, виведення, блокування, заміна) завжди потрібно мати під рукою свіжу і детальну аналітику.
Припустімо, ви – менеджер з управління багатотисячним асортиментом. Отримуючи регулярну статистику про продажі, помічаєте, що результати по відділу покотилися вниз. Нічого кардинального з асортиментом останнім часом не відбувалося. «У чому причина?» – ставите питання і губитеся з відповіддю. Ситуація типова. Навіть якщо ви ефективний менеджер з управління асортиментом – провали в продажах трапляються. Ефективність менеджера саме в тому, щоб вчасно виявити спад, продіагностувати причину і знайти рішення – вихід.
Будучи менеджером з управління категорією «Сад», іду якось торговим відділом і помічаю, що відділ орхідейної флористики став виглядати якось менш привабливо. Згадую, що з продажами в цій сім'ї все добре, а в прибутку пішла тенденція на спад. Беру ноутбук, набираю потрібну мені комбінацію клавіш і за хвилину отримую повний звіт по сім'ї: товарообіг, прибуток, маржинальність, сток у сумі, сток у днях, оборотність, кількість клієнтів, середній чек тощо. У загальних показниках по категорії помічаю таки невеликий регрес у прибутку і починаю йти глибше: «А що діється в кожній торговій точці?» – і знаходжу відповідь на свої вже тепер обґрунтовані сумніви.
В орхідейній матриці в мене є квітка першої ціни (з низькою якістю, з низькою ціною і нульовою маржею (залучаємо клієнтів)). І є орхідеї хорошої якості з достатньою маржею. Магазини знають, що відсоток продажів квітки першої ціни має бути не більше 30%. Лише за такої умови загальні показники по сім'ї можуть бути рентабельними. За звітом бачу, що в усіх торгових точках тенденція зберігається, крім однієї (згаданої раніше). З якоїсь причини співвідношення першої ціни стало не 30% до 70%, а 65% до 35%. Це й спричинило зниження маржинальності. Іду далі і шукаю причину такого зміщення. Виявилося, новий менеджер із замовлень у цьому магазині не був поінформований про стратегію розвитку цієї сім'ї і формував замовлення без урахування показників по прибутку. Пояснили, поінформували, виправили. Повернули показники в колишнє русло.
Що зазвичай робить будь-який інший менеджер з управління асортиментом, не маючи потрібної аналітики вчасно? Він вручну вибирає з тисячного списку потрібні товари (добре, якщо номенклатура збігається). Потім витягує із загального файлу дані, намагається їх систематизувати (добре, якщо через Pivot, а не вручну) і зводить в одну таблицю. На такий аналіз потрібно витратити половину дня. Тому зазвичай аналітика або не робиться взагалі, або з періодичністю раз на квартал. Яке ж тут ефективне управління?
От і виходить, що ефективне управління асортиментом – це управління категоріями.
А від ефективності управління категорією залежить рентабельність компанії загалом.
