КАК ПОВЫСИТЬ РЕНТАБЕЛЬНОСТЬ КОМПАНИИ БЕЗ ДОПОЛНИТЕЛЬНЫХ ИНВЕСТИЦИЙ - Людмила Охрименко
Многие компании рано или поздно сталкиваются с тем, что товарооборот снижается, рентабельность падает, клиенты уходят к конкурентам. В такой ситуации компания начинает инвестировать в маркетинг или в дорогостоящий менеджмент. При этом затраты компании увеличиваются, а доходы не растут. И вновь роковой вопрос: «Что делать?». Ответ простой: «Начните управлять своим ассортиментом правильно и эффективно».
Для того, чтобы управлять ассортиментом эффективно, нужно:
1) уметь управлять
2) иметь чем управлять, а эффективность – дело опыта.
Не важно, как называется ваша должность. Важно, что если вы работаете с ассортиментом, значит предмет управления у вас есть. А если не умеете управлять – научитесь. У меня тоже не все сразу получалось.
Когда в вашем ассортименте находится несколько тысяч SKU (товарных единиц), кажется, что управлять такой массой ассортимента невозможно. Классическая литература по категорийному менеджменту утверждает, что один менеджер может управлять эффективно только в том случае, если его ассортиментная матрица насчитывает не более 2000 SKU. Если у вас именно так – поздравляю: ВЫ – счастливчик. Если вы управляете ассортиментом, который насчитывает гораздо больше SKU – считайте, что ВЫ – Ассортиментный Гений. Мой средний показатель SKU в отделе всегда был в пределах 6-7 тысяч. Мне везло: болты, гайки, шурупы, лампочки, переходники, семена и прочая дребедень всегда присутствовала в моей матрице. Каждый раз, когда к моей структуре добавлялась очередная тысяча SKU, я всегда себе говорила: «Спокойно, это легче, чем управлять 45-ю первоклашками в начальной школе или научить разговаривать попугая (у меня не получилось)».
Как же управлять такой массой несметного богатства? Первое, нужно разделить ассортимент на категории однотипных товаров, к примеру: электроинструмент, расходные материалы, крепеж, садовая техника и тд. После этого, в каждой категории стоит выделить подкатегории: в электроинструменте – дрели, перфораторы, лобзики и тд. А подкатегории разбить на семьи: дрели – электрические и аккумуляторные; цветочные горшки – керамические и пластиковые; лампы – накаливания, энергосохраняющие, ЛЭД и др. Таким образом должен получится трехуровневый классификатор, который будет наполняться тысячами разных SKU. Не важно, на каком этапе вы будете формировать классификатор: перед созданием матрицы с нуля или разгребая кучу уже существующих артикулов. Главное, сделать из одного огромного списка три (минимум) уровня классификатора и стараться всегда его поддерживать с абсолютной точностью.
Зачем это нужно? Для любого принятия решения по ассортименту (ввод, вывод, блокировка, замена) всегда нужно иметь под рукой свежую и детальную аналитику.
Предположим, вы – менеджер по управлению многотысячным ассортиментом. Получая регулярную статистику о продажах, замечаете, что результаты по отделу покатились вниз. Ничего кардинального а ассортиментом не происходило за последнее время. «В чем причина?» – задаете вопрос и теряетесь с ответом. Ситуация типичная. Даже если вы эффективный менеджер по управлению ассортиментом – провалы в продажах случаются. Эффективность менеджера в том и заключается, чтобы вовремя выявить спад, продиагностировать причину и найти решение – выход.
Будучи менеджером по управлению категорией «Сад», иду как-то по торговому отделу и замечаю, что отдел орхидейной флористики стал выглядеть как-то менее привлекательно. Вспоминаю, что с продажами в этой семье все хорошо, а в прибыли пошла тенденция на спад. Беру ноутбук, набираю необходимую мне комбинацию клавиш и через минуту получаю полный отчет по семье: товарооборот, прибыль, маржинальность, сток в сумме, сток в днях, оборачиваемость, количество клиентов, средний чек и тд. В общих показателях по категории замечаю таки небольшой регресс в прибыли и начинаю идти глубже: «А что творится в каждой торговой точке?» – и нахожу ответ моим уже теперь обоснованным сомнениям.
В орхидейной матрице у меня есть цветок первой цены (с низким качеством, с низкой ценой и нулевой маржой (привлекаем клиентов)). И есть орхидеи хорошего качества с достаточной маржой. Магазины знают, что процент продаж цветка первой цены должен быть не более 30%. Только при таком условии общие показатели по семье могут быть рентабельными. По отчету вижу, что во всех торговых точках тенденция сохраняется кроме одной (упомянутой ранее). По какой-то причине соотношение первой цены стало не 30% к 70%, а 65% к 35%. Это и повлекло снижение маржинальности. Иду дальше и ищу причину такого смещения. Оказалось, новый менеджер по заказам в этом магазине не был проинформирован о стратегии развития данной семьи и формировал заказы без учета показателей по прибыли. Объяснили, проинформировали, исправили. Вернули показатели в прежнее русло.
Что обычно делает любой другой менеджер по управлению ассортиментом, не имея необходимой аналитики вовремя? Он вручную выбирает из тысячного списка необходимые товары (хорошо, если номенклатура совпадает). Потом вытягивает из общего файла данные, пытается их систематизировать (хорошо, если через Pivot, а не вручную) и сводит в одну таблицу. На такой анализ нужно потратить половину дня. Поэтому обычно аналитика либо не делается вообще, либо с периодичностью раз в квартал. Какое же здесь эффективное управление?
Вот и получается, что эффективное управление ассортиментом – это управление категориями.
А от эффективности управления категорией зависит рентабельность компании в целом.
