ХАРИЗМАТИЧЕСКОЕ ЛИДЕРСТВО: СТРАТЕГИЧЕСКИЕ СОБЛАЗНЫ - Юрий Ващенко
Я всегда думал, что это наша отечественная, лучше сказать постсоветская выдумка, выросшая на почве слома парадигм и идеологического вакуума. Рассматривать лидера как особого человека, носителя таинственной личной силы, которая не поддается рациональному пониманию. В своей профессиональной практике я наблюдал много предпринимателей, которые были приверженцами разных интерпретаций теории харизматического лидерства. И эта приверженность в большинстве случаев (как я это видел) приносила больше вреда, чем пользы. Я думал, что наука управления у нас пока еще молодая, не успела освободиться от влияния диалектического материализма, поэтому подвержена всяким тлетворным влияниям. Не может она пока противостоять наивной эзотерике.
Но оказалось, что мы неоригинальны. Как обычно. Теории харизматического лидерства пришли, как и многое другое, к нам с Запада. Там это течение имеет долгую историю. Называется это течение харизматическим или трансформационным лидерством. И хорошее описание этого направления я нашел в чрезвычайно полезной книге Ричарда Румельта «Хорошая стратегия, плохая стратегия». Книга посвящена вопросам разработки стратегии. Румельт анализирует, что надо сделать, чтобы получить хорошую стратегию и как у компаний получаются плохие стратегии. Если лидеры верят в материальность мыслей, силу позитивного мышления, в свою харизму, в личную силу и подобные вещи, то такие лидеры не будут работать над стратегией по-настоящему. И в результате получится плохая стратегия, то есть шаблонная стратегия, неживая, написанная для отмазки.
Почему так получается? Харизматическое лидерство предполагает постоянную фиксацию на позитивном мышлении. Харизматический (трансформационный) лидер не допускает критических мыслей, не допускает сомнения. Это может помешать успеху. Его задача – удерживать в сознании образ успеха. Позитивный образ будущего успеха и процветания. А стратегический подход Румельта предполагает постановку стратегического диагноза. Необходимо анализировать недостатки, дефициты, слабые стороны собственной компании. Конечно такая умственная деятельность может стать источником сомнений, колебаний, недоверия и повредить образу успеха. Таким образом для харизматического лидера лучше пожертвовать стратегической диагностикой, но не нарушить целостности образа успеха и процветания. В результате зачастую получается стратегия, в которой декларируется претензия на лидерство (глобальное, национальное, отраслевое), но не обозначается конкурентное преимущество, которое позволит достичь лидерской позиции.
Вот что пишет о вреде сомнения автор книги «Управление ростом» Марк Липтон: «В этом процессе присутствует еще один дезориентирующий многих фактор – требование к тем, кто участвует в разработке успешного видения, подавлять в себе сомнение и недоверие. И это вполне объяснимо, ведь руководители высшего уровня не один год учатся быть реалистичными и прагматичными и набираются соответствующего опыта. И все же подавлять в зародыше любое недоверие просто необходимо, только тогда руководитель с самого начала будет уверен, что то, что он нарисовал в своих мечтах, непременно будет достигнуто. Конечно, такой настрой противоречит здравому смыслу, и все же он обязателен для каждого руководителя высшего звена. Лидер обязан верить не только в свою мечту, но и в то, что у него хватит сил и способностей претворить ее в жизнь».
Харизматический (трансформационный) лидер пришел в мир для великих свершений. Он не такой, как прочие люди. Ему больше дано и больше позволено. Его ждут великие цели и прорывные задачи. Он должен вдохновлять организацию на подвиги. Он должен передать компании дух новаторства и постоянного развития. Как же он может заниматься управленческой рутиной? Зачем же вы предлагаете ему микроменеджмент? Вникать в детали, разбираться в частностях, копаться в мелочах. Харизматику достаточно видеть общую картину компании, с высоты птичьего полета. А частностями будут заниматься специально обученные люди, которых он вдохновит и направит. Такая логика лежит в основе концепции харизматического лидерства. И конечно же она не способствует формированию трезвого и реалистического управленческого подхода.
Трансформационное лидерство насчитывает в своей истории более 150 лет, у него религиозные корни. Если раньше его существенно подпитывал протестантизм, то теперь интеллектуальные движения в русле течения New Age. В ХIX-м веке у истоков стояли Ральф Уолдо Эмерсон, Мэри Бейкер («Христианская наука»), Прентис Мильфорд («Мысли материальны», «Новое мышление»). Потом эстафету продолжили Уоллес Уотлз («Великая книга обретения того, чего хочешь»), Эрнест Холмс («Созидательный разум и успех»). Нельзя забыть также про Наполеона Хилла («Думай и богатей», «Добейся успеха с помощью позитивного мировосприятия») и Ронду Берн («Тайна»). И наконец Питер Сенге с его работами «Пятая дисциплина», «Преображение. Потенциал человека и горизонты будущего».
Румельт пишет, что его удивляет, почему происходит реинкарнация одних и тех же мыслей через некоторое время. Сами идеи не меняются. Основа очень простая. Представьте успех, вообразите его как можно более ярко и удерживайте в сознании, размышляйте о нем снова и снова, и не сомневайтесь. Не смейте сомневаться в своей способности достичь успеха. Постоянно фокусируйтесь на образе успеха. Вот как обосновывает механику процесса один из адептов подхода Шрикумар Рао: «Если вы сформируете собственный замысел и возьметесь за него серьезно, то он будет осуществлен. Это процесс совершенствования: размышляя над своим замыслом снова и снова, вы в каком-то смысле «транслируете» его. Когда вы таким образом передаете идею, вам фактически больше нечего делать. Сигнал послан – и процесс выполнения замысла запущен. От вас требуется только чуткое отношение к происходящему, терпение и открытость всем возможностям».
Людям нужна вера, нужна мечта, нужны большие идеи. Им скучно заниматься сухой аналитикой и формальными процедурами стратегического планирования. Управленцы высшего звена, как и прочие люди, нуждаются в эмоциональных ресурсах, драйве и смыслах, чтобы преодолевать ежедневные стрессы и неопределенность. Лидерам нужно обосновать для себя, почему они не всегда действуют рационально и иногда больше доверяют своей интуиции и «чуйке». Стремление к харизме находит отклик в личном опыте руководителей, дает им силы. Наверное, в этом основная причина популярности идей харизматического лидерства. Наверное, поэтому они возрождаются почти в каждом поколении менеджеров. Но за каждым возрождением обязательно следует спад. Приходят трезвость и реализм настоящего стратегического управленческого процесса, который детально описан в книге Ричарда Румельта «Хорошая стратегия, плохая стратегия».
