МОТИВАЦІЯ РУЙНІВНОЇ СИЛИ - Светлана Новикова
Дві теми, про які розкажуть нам на будь-яких програмах навчання менеджерів: усі цілі мають бути SMART, а мотивація завжди за пірамідою Маслоу. На просунутих курсах додадуть, що базові потреби Маслоу – це не фактори мотивації, а фактори достатності для вибору роботодавця або просто гігієнічні фактори Герцберга. Звучить негарно, але складно сперечатися з великими класиками мотиваційних теорій. Вони, безумовно, мають рацію.
Абсолютно всі менеджери, починаючи з рівня управління малими командами, вирішують питання мотивації довіреного їм в управління персоналу. У більшості випадків кожен менеджер, зазвичай на нараді з першою керуючою особою компанії, знаходить те рішення, яке здається найприйнятнішим для співробітників його «виняткового» підрозділу.
Очевидні проблеми настають тоді, коли ідеальна система мотивації не призводить до досягнення вже згаданих раніше цілей SMART. Найпоширеніше менеджерське рішення – змінити систему мотивації. Не хочеться поширюватися на тему змін мотивації, додавання «батогів чи пряників», розрахунку окупності інвестицій у замотивований персонал при досягненні встановлених цілей SMART. У пам'яті кожного менеджера цей шлях пройдено не один раз і, однозначно, є перевірене дослідним шляхом рішення.
А що робити менеджеру, якщо цілі SMART перевиконано? Ось тут і починається руйнівна сила мотивації, в основі якої лежить теорія справедливості. Поширене твердження – якщо цілі було перевиконано більш ніж на двадцять відсотків — значить цілі було встановлено неправильно, низькі, не за SMART. Варіації заперечення чудового результату завжди знайдуться. А якщо перевищення цілі більш ніж на сто відсотків? Яким буде перше спонукання: перевірити компетенцію менеджера, який встановив настільки низьку ціль, чи перевірити за рахунок чого досягнуто таке перевищення співробітником? Як має виглядати винагорода співробітника за значне перевищення цільових показників роботи?
Це ключова точка взаємодії зі співробітниками. Якщо роботу зроблено винятково добре, компанія отримує додаткову вигоду в обсязі збільшених продажів і в кінцевому прибутку. Співробітник очікує, що компанія поділиться з ним і це буде справедливо винагороджений результат. У той момент, коли ви визначите/виплатите співробітнику винагороду, згідно з початковим планом, за досягнутий, але не перевищений результат – ви руйнуєте подальшу мотивацію співробітника до перевищення цільових показників, оскільки його витрачені зусилля не було перетворено на додатковий персональний бенефіт. Одним рішенням ви зруйнували і раціональну, і емоційну мотивацію співробітника.
Про що мій пост? Про те, що співробітник, який відчув несправедливе ставлення до результатів його роботи та винагороди, ще деякий час буде вимушено прив'язаним до компанії. Піраміду Маслоу та її базові рівні ніхто не скасовував. Але, очевидно, покине її за першої ж зручної нагоди. Проблема це чи ні – вирішувати менеджеру-управлінцю. Але далеко не кожен співробітник перевиконує цільові показники більш ніж на сто відсотків…
