О СЕБЕ

photo1

Здравствуйте! Меня зовут Юрий. Более 20 лет я занимаюсь практиками организационного развития. Я помогаю организациям работать более системно, упорядоченно и эффективно. Благодаря этому бизнесы зарабатывают больше денег. Я закончил Киевский университет, защитился по психологии, много учился, много лет проработал HR-ом и директором по организационному развитию в разных бизнесах. Пробовал, экспериментировал, исследовал. Постепенно сложилась своя Модель организационного развития. Я выделяю факторы, которые дают жизнь организации, и факторы, которые перекрывают кислород для ее развития. Моя задача состоит в том, чтобы усилить первые и ослабить вторые. Весь мой опыт и знания я переплавил в несколько очень эффективных и практичных методов организационного развития. Представляю их Вашему вниманию.

МОЯ СПЕЦИАЛИЗАЦИЯ

МОИ ТЕМЫ

БИЗНЕС-МОДЕЛИРОВАНИЕ

Хотим мы этого или нет, верим ли мы в это или нет, согласны ли мы с этим или нет, но любой бизнес основан на некоторой бизнес модели. Она может быть неявной, туманной, плохо определимой, сложно концептуализируемой, но бизнес – это всегда создание ценности для некоторых потребительских сегментов. Нечто берется у поставщиков, потом как-то перерабатывается и предлагается клиентам. На эту деятельность идут затраты, но она же дает доход. Связать все эти элементы воедино помогает моделирование бизнеса по методу Александра Остервальдера. Чрезвычайно полезное упражнение для стартапов, интернет-проектов, сервисных бизнесов. И конечно, для тех, кто стремится к развитию. Хочет найти новые возможности, новые рынки, новые продукты.

glavnaya-2
  • Стартаперы, владельцы, идеологи проектов, авторы идей бизнесов

БИЗНЕС-МОДЕЛИРОВАНИЕ

  • Спроектировать несколько вариантов бизнес-моделей (для стартапов).
  • Выбрать наиболее подходящую модель, провести доработку бизнес-модели (для стартапов).
  • Описать существующую бизнес-модель (для работающих бизнесов).
  • Провести доработку существующей модели до нужного уровня детализации

БИЗНЕС-МОДЕЛИРОВАНИЕ

  1. Создание рамок бизнес-модели (цели, границы, приоритеты).
  2. Ценностные предложения. Описание товаров и услуг, которые представляют ценность для определенного потребительского сегмента.
  3. Ключевые виды деятельности. Описание действий компании, которые необходимы для реализации ее бизнес-модели.
  4. Ключевые ресурсы. Описание наиболее важных активов, необходимых для функционирования бизнес-модели
  5. Ключевые партнеры. Описание сети поставщиков и партнеров, благодаря которым функционирует бизнес-модель
  6. Отношения с клиентами. Описание отношений, которые устанавливаются у компании с отдельными потребительскими сегментами
  7. Потребительские сегменты. Описание групп людей и организаций, которые компания предполагает обслуживать.
  8. Каналы сбыта. Описание того, как компании взаимодействуют с потребительскими сегментами и доносят до них свои ценностные предложения
  9. Структура издержек. Наиболее существенные расходы, связанные с функционированием бизнес-модели
  10. Потоки поступления доходов. Материальная прибыль, которую компания получает от каждого потребительского сегмента
  11. Проведение нескольких итераций для детализации бизнес-модели.

БИЗНЕС-МОДЕЛИРОВАНИЕ

  • 2 тренинговых дня: 30 000 грн
  • 1 тренинговый день: 18 000 грн
  • 1 консалтинговый час: 3 750 грн
  • 1 проектный час: 2 000 грн

КАК СДЕЛАТЬ СЕРВИС ПЕРВОКЛАССНЫМ

Инвестирование в обслуживание приносит большую отдачу, чем инвестирование в рекламу, маркетинг, переоборудование. Все менеджеры признают ценность сервиса, но очень немногие им всерьез занимаются. Причины невнимания к сервису исключительно психологические: корпоративное высокомерие, самодовольство, самолюбие, презрение. Обслуживание других означает постоянное изменение (ломку) себя, готовность открыться другому человеку. Улучшение сервиса должно идти в двух направлениях: жесткие изменения и мягкие изменения. Жесткая область подразумевает детальное формулирование стандартов и отслеживание уровня обслуживания в показателях. Мягкая область сервиса означает улучшение навыков сервиса, обучение, личностное развитие.

tsel-3
  • Владельцы, топ-менеджеры, руководители сервисных подразделений

КАК СДЕЛАТЬ СЕРВИС ПЕРВОКЛАССНЫМ

  • Повысить уровень клиентского сервиса, добиться отличного качества обслуживания Клиентов

КАК СДЕЛАТЬ СЕРВИС ПЕРВОКЛАССНЫМ

  1. Диагностика актуального уровня сервиса в компании.
  2. Оценка разрыва между декларируемым качеством и фактическим уровнем предоставления услуг.
  3. Описание потребностей и запросов потребителей в области сервиса.
  4. Подготовка сервисной стратегии, которая отвечает ожиданиям клиентов.
  5. Подготовка корпоративных стандартов качественного обслуживания.
  6. Реинжиниринг сервисных процессов, изменение организационных политик и процедур, которые затрудняют качественный сервис.
  7. Подготовка программы обучения персонала стандартам сервиса.
  8. Вовлечение высшего руководства компании в программы улучшения сервиса.
  9. Внедрение постоянного мониторинга уровня сервиса в компании.

КАК СДЕЛАТЬ СЕРВИС ПЕРВОКЛАССНЫМ

  • 2 тренинговых дня: 30 000 грн
  • 1 тренинговый день: 18 000 грн
  • 1 консалтинговый час: 3 750 грн
  • 1 проектный час: 2 000 грн

Зачем повышать уровень клиентского сервиса?

Не хочется быть записным пророком и говорить известные всем слова. О новой модели экономики, в которой все определяет сервис и человеческие отношения. О добавленной ценности клиентского сервиса, которую сложно скопировать технологиями. О важности человеческого контакта, которую не заменят цифровые решения. Это все понятно, но это не дает энергии, необходимой для изменений в обслуживании. А что может дать такую энергию?

Наверное, знание о том, что инвестирование в клиентский сервис приносит большую отдачу, чем инвестирование в рекламу, маркетинг или переоборудование. Можно закупить новое оборудование, провести масштабную рекламную компанию, но все споткнется и завалится в точке обслуживания, там, где заинтересованный клиент столкнется с неповоротливым обслуживающим процессом или с нечувствительным продавцом. Все может оказаться напрасным, если клиенту понадобится постоять в очереди или услышать неприятную реплику в свой адрес. Если же вы вкладываетесь в измерение удовлетворенности потребителя, в обучение сервисным навыкам, в оптимизацию сервисных процессов, в сервисный маркетинг, то результат будет более эффективным и долгосрочным. Ваши новые продукты и услуги будут созданы с учетом потребительского мнения, вы получите повторные заказы, средний размер чека вырастет и будет стабильно высоким, уменьшится текучка, потому что сотрудникам нравится работать в компаниях, которые приносят радость людям.

Последние 20 лет все менеджеры признают ценность сервисного маркетинга, но очень немногие им всерьез занимаются. Дело часто ограничивается корпоративными слоганами и бейджиками с именами и смайликами. Причины формального подхода или невнимания к клиентскому сервису исключительно психологические. Обслуживание других дается непросто. Само слово обслуживание перекликается по смыслу со словом «служить». То есть в соответствии с Толковым словарем «Делать что-л., исполнять какую-л. работу для кого-л., подчиняясь чьим-л. интересам».

Хороший клиентский сервис всегда означает готовность покинуть зону комфорта, готовность открыться для неприятной оценки, что даст импульс для постоянного изменения себя и улучшения работы своей компании. Руководство компании должно забыть о корпоративном самодовольстве и высокомерии, а вместо этого внимательно прислушиваться к сотрудникам, которые находятся на сервисной «передовой». Только поменяв в себе эту фундаментальную психологическую установку, можно добиться настоящих результатов в сервисе.

ДОКУМЕНТИРОВАНИЕ И РЕИНЖИНИРИНГ БИЗНЕС-ПРОЦЕССОВ

Многие менеджеры не знают свои бизнесы. Это фундаментальный для качества управления дефицит. Его нельзя преодолеть смекалкой, везением или интуицией. Менеджер должен понимать с достаточной степенью детализации, как его бизнес разрабатывает, производит, продает и поставляет продукты. Прийти к пониманию возможно через описание внутренних процессов. Описание дает ключ к изменению, то есть к реинжинирингу процессов.

programma-2
  • Владельцы, топ-менеджеры, операционные менеджеры

ДОКУМЕНТИРОВАНИЕ И РЕИНЖИНИРИНГ БИЗНЕС-ПРОЦЕССОВ

  • Открыть «черный ящик», понять для себя, как на самом деле создается продукт в компании. Решить сложные («нерешаемые») организационные проблемы. Разработать процессы, которые не смогут скопировать конкуренты. Резко увеличить производительность организации. Сократить непроизводительные затраты.

ДОКУМЕНТИРОВАНИЕ И РЕИНЖИНИРИНГ БИЗНЕС-ПРОЦЕССОВ

  1. Определение стратегических приоритетов компании.
  2. Подготовка общей карты процессов, схемы взаимодействия подразделений.
  3. Определение границ ключевых процессов, определение основных, управленческих и поддерживающих процессов.
  4. Документирование основных процессов компании «как есть».
  5. Определение процесса, который будет перепроектирован.
  6. Детальная оценка выбранного процесса, определение ограничений во внутренних политиках и процедурах.
  7. Разработка альтернатив для процесса «как должно быть».
  8. Конструирование нового процесса в формате «как должно быть».
  9. Разработка инфраструктуры процесса, необходимой для внедрения процессного подхода в компании.

ДОКУМЕНТИРОВАНИЕ И РЕИНЖИНИРИНГ БИЗНЕС-ПРОЦЕССОВ

  • 2 тренинговых дня: 30 000 грн
  • 1 тренинговый день: 18 000 грн
  • 1 консалтинговый час: 3 750 грн
  • 1 проектный час: 2 000 грн

Мои клиенты

Отзывы моих клиентов

  • Работой с Юрием Ващенко мы довольны. Юрий помог структурировать бизнес-процессы в наших, не всегда системных по своей природе, интернет-проектах. С г-ном Ващенко у нас сложились очень конструктивные рабочие отношения. Совместными усилиями с консультантами мы разработали стратегию бизнеса, смогли определить организационную структуру, прописали положения о подразделениях и описания должностей. Надо заметить, что это очень кропотливая и скрупулезная работа. Наработанные организационные документы позволили нам начать системное управление бизнесом.

    Сергей Набок
    Сергей НабокРуководитель интернет-проектов Блиц-Информ
  • Некоторое время назад мой бизнес находился в точке неопределенности. Было ясно, что нужны серьезные изменения в структуре и в работе, но вектор этих изменений был не вполне понятен. Благодаря работе Юрия, как организационного консультанта, мы смогли принять непростые решения по топ-менеджерам, структуре компании, и задать новый, более эффективный вектор развития группы компаний. Если бы мы делали эту стратегическую работу сами, то потратили гораздо больше времени и усилий.

    Анна Петрова
    Анна ПетроваFounder of BTL and MMP companies

ЗАДАТЬ ВОПРОС